Tussen 2011 en 2015 mocht ik bij de Nederlandse Spoorwegen de overstap van papieren kaartjes naar OV-chipkaart begeleiden. Een stevige uitdaging met een hoog afbreukrisico. Vrijwel elke dag werd er in de media over geschreven. Deze voor NS grote verandering is uiteindelijk succesvol verlopen. Graag deel ik de aanpak die we hebben gevolgd.
Waarom de OV-chipkaart?
Het idee achter de OV-chipkaart steunde op 2 pijlers: (1) met één kaart in de hand laagdrempelig reizen door het hele land en (2) dankzij de poortjes op de stations meer sociale veiligheid en minder zwartrijden. De landelijke uitrol van dit concept met zoveel verschillende vervoerders en belanghebbenden was én is nog steeds uniek in de wereld.
De nieuwe abonnementen van NS
Medio 2010 startte ik als interim-manager bij NS om het vastgelopen programma Nieuwe Abonnementen in goede banen te leiden. Op 1 augustus 2011 werden die nieuwe NS-abonnementen geïntroduceerd: Dal Vrij, Weekend Vrij, Dal Voordeel, Altijd Voordeel en Altijd Vrij. Nieuwe abonnementen met frisse namen, gekoppeld aan de OV-chipkaart waarmee het reizen in de daluren (maar niet meer in de avondspits) extra voordelig werd.
Tegelijkertijd bleven de oude abonnementen gewoon geldig, zoals de Voordeelurenkaart die nog stamde uit 1979. Een gedwongen overstap naar de nieuwe OV-chipkaart abonnementen zou immers de bestaande abonnementhouders uit de trein jagen was de gedachte. Veel mensen reisden sowieso nog met de vertrouwde papieren kaartjes. Van de 9 miljoen reizigers bij NS (elke dag ruim 1 miljoen reizen) maakte nog maar een klein deel (plm 5%) gebruik van de OV-chipkaart..
Kritiek op de OV-chipkaart
Overigens was het niet vreemd dat het gebruik van de OV-chipkaart bij NS nog zo laag was. Er was veel kritiek van reizigers, politici, belangenorganisaties en de eigen NS-medewerkers. Het in gebruik nemen van de kaart was ingewikkeld, er waren veel mankementen zoals het zogenaamde ‘dubbel opstaptarief’ en het was lastig om niet te vergeten om in/uit te checken. De samenwerking met andere vervoerders was complex door de verschillende belangen. Veel reizigers voelden totaal geen belang of ronduit weerstand om de overstap te maken.
De uitdaging: groei naar 100% OV-chipkaart
Intern NS werd het OVCP-project (OV-Chipkaart & Poortjes) tot dan toe tamelijk technisch aangepakt en was er behoefte aan meer betrokkenheid van de lijn/business en een meer klantgerichte benadering. De vraag was: hoe gaan we zo snel mogelijk van 5% naar 100% OV-chipkaart gebruik. Maar wel zonder verlies van klanten, zonder imagoschade en in zo goed mogelijke samenwerking met collega vervoerders.
Eind 2011 ben ik gestart en zijn we gedurende 2,5 jaar in nauw overleg met alle stakeholders aan de slag gegaan om de verschillende abonnementen en losse kaartjes te ‘verchippen’. Het ging daarbij niet alleen om de wijziging van het vervoersbewijs maar vooral om alle serviceprocessen eromheen. Het reizen met een OV-chipkaart was een brede digitaliseringsslag en cultuurverandering en veel aandacht werd besteed aan het helpen van reizigers om de overstap te maken. Hieronder de factoren die volgens mij positief hebben bijgedragen.
Keep it simple
De OV-chipkaart zou gemak moeten brengen maar in de praktijk viel dat in 2011 nog flink tegen. Een belangrijke leidraad in het programma werd daarom om alle producten, processen en systemen eerst zo simpel mogelijk te maken.
- Basis op orde:
Het introduceren van nog meer nieuwe op de OV-chipkaart gebaseerde producten zou geen zin hebben als de klantprocessen niet goed werkten. Dus werden in samenwerking met andere vervoerders en TLS (uitgever en beheerder van de OV-chipkaart) eerst de noodzakelijke verbeteringen aangebracht. - Vereenvoudiging portfolio:
Vervolgens werd van ruim 300 verschillende abonnementen en kaartsoorten bekeken welke toegevoegde waarde hadden voor de klant en NS. Uiteindelijk is het productportfolio verkleind naar ongeveer 75 producten die pasten bij de nieuwe manier van reizen met de OV-chipkaart. Dit deden we in nauwe samenwerking met andere vervoerders zodat er zoveel mogelijk een landelijk uniform beeld zou ontstaan. - Stap voor stap:
Nadrukkelijk is niet gekozen voor een ‘big bang’ introductie zoals dat bij bus, tram en metro wel was gedaan. Gezien de grote verscheidenheid aan producten en klantgroepen was dit ook praktisch onmogelijk. De OV-chipkaart er bij reizigers doorheen drukken zou leiden tot verlies aan klanten en klanttevredenheid en veel imagoschade. Daarom is gekozen om klantgroepen zorgvuldig, stap voor stap mee te nemen in de nieuwe manier van reizen. Zo werd aan de groep ouderen die reisde met keuzedagen veel aandacht besteed. We merkten dat als reizigers eenmaal waren overgestapt naar de OV-chipkaart zij daar ook bij bleven. - Uitgebreid testen:
Geen enkel nieuw product of proces is zonder een uitgebreid ‘proefbedrijf’ (live test met klanten) geïntroduceerd. Daarnaast werd altijd eerst een nieuw product geïntroduceerd voor nieuwe klanten en pas daarna de ‘migratie’ uitgevoerd van de bestaande klanten naar de nieuwe producten. - Een simpel verhaal:
Last but not least was het uitgangspunt dat zowel de conducteur als de directeur de ‘storyline’ van de OV-chipkaart begreep en zelf kon uitleggen aan de reiziger.
Mensen op de juiste plek
Met een goed ingerichte organisatie loopt elk programma als een trein. Natuurlijk hielden we de organisatie zo lean mogelijk en pasten we die waar nodig aan.
- Multidisciplinair:
Aanvankelijk startte ik met een multidisciplinair kernteam van teamleiders voor verschillende disciplines: commercie, ontwerp, bouw/ICT, implementatie en communicatie/stakeholdermanagement. Het team werd verstevigd door de inzet van teamleiders uit de lijnorganisatie. - Projectkracht:
Gaandeweg bleek dat meer projectkracht nodig was en zijn een aantal business projectmanagers aan het programma toegevoegd. Slimme en ervaren projectleiders, communicatief sterk, ondernemend en pragmatisch. Hierdoor ontstond een soort matrixstructuur van denkkracht en executiekracht. De opdracht was helder en er werd gewerkt in zelfstandig werkende, dedicated projectteams die goed van elkaar wisten waar ze mee bezig waren. - Korte lijnen:
Projecten werden gerealiseerd samen met de ICT-scrumteams. De lijnen tussen product owners, projectmanagers en management/directie waren kort. - Brede ‘stuurgroep’:
Doordat steeds meer managers zich betrokken voelden, groeide de stuurgroep. Een mooie ontwikkeling want dat hielp enorm voor het draagvlak, maar om praktische redenen is de stuurgroep op zeker moment weer gesplitst in een ‘kernstuurgroep’ en een breder Tactisch (Management) Team. - Veel aandacht voor change management:
Het programma had een flinke impact op het operationele bedrijf met duizenden medewerkers: conducteurs, machinisten, klantenservice, servicemedewerkers enzovoorts. Om de veranderingen in goede banen te leiden waren implementatieteam, werkinstructieoverleg, klankbordgroep en roadshows door het land belangrijk. De klankbordgroep, die in 2011 was ingericht, dacht intensief mee en heeft haar rol als ambassadeur van de OV-chipkaart met verve vervuld. - Programmamanagement:
Als opdrachtnemer regisseerde ik het proces, gaf leiding aan een aantal centrale overleggen en was regelmatig op bezoek bij de verschillende stakeholders. Ik probeerde mij niet te veel met de inhoud te bemoeien (dat lukte niet altijd..) maar wel met de hoofdlijnen. Ik stuurde nadrukkelijk op de samenwerking tussen ‘hoofdkantoor en werkvloer’ en richtte bijvoorbeeld een taskforce in als er snel een verbetering nodig was.
Continu in contact met alle stakeholders
In een project met zoveel stakeholders (reizigers, medewerkers, OR, collega vervoerders, belangenorganisaties, de politiek die voortdurend meekijkt en de OV-chipkaart vrijwel dagelijks in het nieuws) is het essentieel dat er goed wordt gecommuniceerd.
- Sterk team:
We hadden een klein, ijzersterk communicatieteam: zelfstandig werkend met korte en heldere lijnen naar stakeholdercommunicatie, woordvoering, marketingcommunicatie en interne communicatie. De stijl van communicatie was open, helder en eerlijk. - Klant centraal:
Producten werden continu getest in klantpanels en er was regelmatig overleg met de consumentenorganisaties en met alle andere externe (en interne) stakeholders. - Olievlek benadering:
De interne klankbordgroep was uitgegroeid tot een gezelschap van OV-chipkaart ambassadeurs en ontwikkelde zich als een olievlek tot een bedrijfsbrede groep van OV-chipkaart experts. Mensen die op de werkvloer collega’s hielpen bij vragen en issues rondom de OV-chipkaart. - Simpele boodschappen:
Belangrijk was ook de voortdurende beschikbaarheid van een up to date OV-chipkaart verhaal geschreven in ‘Jip & Janneke taal’. Gezien de complexiteit maakte ik dit verhaal zelf in nauw overleg met het team. - Multimediaal:
Last but not least zijn er aansprekende multimediale campagnes ontwikkeld zoals de campagne met Nick & Simon en de conducteur. Op het vlak van communicatiemiddelen werd alles uit de kast gehaald. Intern was er een digitale toolbox en waren met name filmpjes met klanten en medewerkers erg verhelderend.
Betrokken management
De sleutel voor succes ligt in handen van het management.
- De opdrachtgever nam zijn taak zeer serieus en gaf tegelijkertijd veel ruimte aan het programmateam. Vanuit de Raad van Bestuur was er duidelijk commitment.
- We werkten op basis van een tamelijk rudimentair plan dat bestond uit een set powerpoint slides met hoofdlijnen. Het bevatte niet veel meer dan een helder doel en randvoorwaarden, aanpak en mijlpalen, organisatie en overlegstructuur, financiële paragraaf en risicomanagement. Simpel en daarmee voor iedereen helder.
- Ook de rapportage was simpel en niet groter dan 1 A-4tje. Het gaf de ontwikkeling in voortgang en risico’s aan voor alle ‘must win battles’. Overleggen verliepen meestal kort en krachtig. Agile/lean. Een ‘zware’ PMO en controller hielden operationeel overzicht.
- De bouw werd uitgevoerd in sprints en er was continu afstemming met de business owners en opdrachtgever over de prioriteiten.
Even mopperen tot we niet meer zonder kunnen
In een kleine 3 jaar hebben we een nieuwe manier van reizen met de trein geïntroduceerd. Daarvoor zijn meer dan 50 vernieuwings- en verbeteringsprojecten uitgevoerd van de introductie van de eenmalige chipkaart, het oplossen van het ‘dubbel opstaptarief’ tot de verbetering van webshop en reisplanner. Het gebruik van de OV-chipkaart steeg gestaag naar vrijwel 100% (1% reist met barcode). Op 9 juli 2014 was de finale overstap. De klanttevredenheid over het gebruik van de OV-chipkaart en de bijbehorende serviceprocessen was in deze periode flink gestegen naar een ruime voldoende. De imagoschade waar men voor vreesde bleef uit. Natuurlijk waren er nog reizigers die niet tevreden waren, maar het merendeel was blij met de OV-chipkaart. Of zoals de Volkskrant kopte “Even mopperen, tot we niet meer zonder kunnen”. Het programma werd afgerond met behoud van omzet en binnen budget. En daarmee kon het sluiten van de poortjes beginnen. Een mooi resultaat waar alle betrokkenen trots op mogen zijn.
Leerpunten
Natuurlijk gingen er ook dingen mis zo waren er aanloopproblemen en ontstond ten onrechte het beeld dat de papieren kaartjes zouden worden afgeschaft. Niet correct want er zou immers een papieren eenmalige chipkaart voor in de plaats komen. Maar die beslissing is pas genomen in de loop van het traject en als eenmaal een beeld is ontstaan via de media, is dat moeilijk weer bij te stellen. Daarnaast had ik bij de finale overstap in juli 2014 gehoopt meer eigen NS-personeel te kunnen inzetten om reizigers te helpen. Dat lukte niet en het was nodig om studenten in te huren die overigens uitstekend werk hebben verricht.
Geen rocket science maar stug doorgaan
Het uiteindelijk succes van het programma is te danken aan de inzet van veel mensen, de duidelijke prioriteit vanuit het management en de samenwerking met de stakeholders. Geen rocket science maar meer een kwestie van samen, vrolijk en stug doorgaan. In mijn beleving was er een goede balans tussen klantgericht, zorgvuldig denken en krachtig, projectmatig handelen. Ik heb NS’ers leren kennen als betrokken en professionele collega’s. Dankzij dit topteam was mijn taak als programmamanager eigenlijk licht. Mijn rol was vooral enthousiasmeren, structuur aanbrengen, mensen de ruimte geven, soms kracht bijzetten, een knoop doorhakken en verbinden met humor. Dit natuurlijk onder voorwaarde dat producten en processen simpel zouden zijn en we links of rechtsom het beoogde resultaat zouden behalen.
Vandaag zijn we helemaal gewend aan het reizen met OV-chip en wordt er continu verder gewerkt aan vernieuwingen die het reizen met de trein nog aantrekkelijker maakt. Heb jij ook te maken met een complex, gevoelig innovatietraject met hoge impact? Bel me als je daar over wilt sparren op 06-2158 6281 of stuur een bericht.
VIMC > Verbindend / voorwaarts
Sterrenbos 51, 3511 ET, Utrecht
2019 VIMC