Van management naar leiderschap.
Een nieuwe manier van kijken, een nieuw model: CAREL. Ontwikkeld door Bram Voncken. April 2025.
Inhoudsopgave
- Samenvatting / Abstract
- Inleiding: De menselijke zoektocht naar ordening
- Het ontstaan van PDCA
- Wendbaarheid en snelheid: de OODA-loop
- Six Sigma en DMAIC: de logica van meetbare verbetering
- Het dilemma van lineair denken
- Introductie van CAREL
- CAREL in de praktijk
- CAREL in perspectief
- Conclusie en uitnodiging
- Bijlage / Literatuurverwijzingen
1. Samenvatting / Abstract
Dit artikel beschrijft de ontwikkeling van het CAREL-model als antwoord op de beperkingen van traditionele managementcycli zoals het klassieke PDCA (Plan-Do-Check-Act) model. Het begint met een korte historische verkenning van managementdenken – van het scientific management van Taylor tot het kwaliteitsdenken van Deming – en laat zien waarom deze modellen in de huidige tijd van voortdurende en complexe verandering onvoldoende zijn. CAREL biedt een alternatief dat eenvoud en menselijkheid verbindt met strategische daadkracht. De cyclus bestaat uit vijf bewegingen: Connect, Align, Realize, Evolve en Let go. Het artikel positioneert CAREL naast bestaande modellen, verbindt het met verwante theorieën zoals Theory U en Cynefin, en laat via een praktijkvoorbeeld zien hoe het model kan bijdragen aan betekenisvolle en duurzame verandering.
2. Inleiding: De menselijke zoektocht naar ordening
Zolang mensen samenleven, zoeken we manieren om ons werk en onze samenleving beter te organiseren. Van stammen tot steden, van kloosters tot corporaties: overal zien we pogingen om structuur te brengen in samenwerking. Soms door regels, soms door rollen, vaak door rituelen.
In de moderne tijd kwamen daar modellen bij. Denk aan Frederick Taylor, die begin 20e eeuw arbeid analyseerde tot op het seconde-niveau. Of Henri Fayol, die management definieerde als plannen, organiseren, opdrachten geven, coördineren en controleren. Slim, maar ook een beetje mechanisch. Alsof mensen radertjes zijn.
Deze manier van denken vormde mede de voedingsbodem voor het latere kwaliteitsdenken van Deming, met zijn bekende PDCA-cyclus. En dat werkte – tot op zekere hoogte. Maar vandaag wringt het steeds vaker. De wereld is niet meer lineair, voorspelbaar of maakbaar. Daarom zoeken we naar iets nieuws. Iets dat meebeweegt met de complexiteit en het vinden van ware betekenis van nu. En dat is waar CAREL in beeld komt.
3. Het ontstaan van PDCA
Het Plan-Do-Check-Act-model is lange tijd dé standaard geweest voor procesverbetering en kwaliteitsbeheer. Ontwikkeld door kwaliteitsgoeroe W. Edwards Deming – en voortbouwend op het werk van Walter Shewhart – bood het een eenvoudige, cyclische manier om stap voor stap tot verbetering te komen.
De logica was aantrekkelijk: plan wat je gaat doen, voer het uit, controleer of het werkt, en stel bij waar nodig. Vervolgens begint de cyclus opnieuw. Zo konden organisaties continu leren en verbeteren. In productieomgevingen – zoals bij Toyota – werkte dit model uitzonderlijk goed. Het gaf grip op processen, maakte fouten zichtbaar en stimuleerde eigenaarschap.
PDCA werd uiteindelijk wereldwijd omarmd. Niet alleen in fabrieken, maar ook in ziekenhuizen, scholen, gemeenten en ministeries. En met succes. Maar langzaam groeide ook het besef: dit model is ontworpen voor een relatief stabiele wereld. Een wereld waarin doelen helder zijn, processen voorspelbaar en uitkomsten meetbaar. En daar wringt het nu.
Want wat als de werkelijkheid grilliger is dan je plan? Wat als de mensen met wie je werkt geen radertjes zijn, maar voelende, denkende, soms zoekende individuen? Wat als je bij elke stap opnieuw moet luisteren, leren en bijstellen?
In zulke situaties blijkt PDCA soms te rigide. Te rationeel. Te technisch. En dat vraagt om een nieuwe benadering. Eén die ruimte laat voor intuïtie, voor betekenis, voor menselijke maat. Maar zover zijn we nog niet. Eerst kijken we nog naar een ander veelgebruikt model voor dynamische besluitvorming: de OODA-loop.
4. Wendbaarheid en snelheid: de OODA-loop
Waar PDCA vooral geschikt is voor gestructureerde verbetering binnen stabiele processen, ontstond de OODA-loop in een totaal andere context: die van luchtgevechten. De Amerikaanse gevechtspiloot en strateeg John Boyd ontwikkelde dit model in de jaren zeventig als antwoord op de noodzaak om onder hoge druk razendsnel en effectief te handelen.
OODA staat voor Observe – Orient – Decide – Act. In eenvoudige woorden: kijk goed, begrijp wat je ziet, maak een keuze, en kom in actie. En dat alles sneller dan je tegenstander. Want volgens Boyd gaat het er niet om wie het beste plan heeft, maar wie het snelst en slimst schakelt.
Later werd OODA overgenomen in andere domeinen: defensie, crisismanagement, strategie en zelfs managementliteratuur. Het model werd geprezen om zijn eenvoud, snelheid en adaptiviteit. Vooral in situaties waarin de informatie onvolledig is, de druk hoog, en het spel voortdurend verandert, biedt OODA houvast.
Maar ook dit model heeft zijn beperkingen. Waar PDCA te traag en procedureel is, kan OODA te impulsief en reactief zijn. Er is weinig ruimte voor bezinning, voor het samen creëren van richting, voor diepe reflectie. Het draait om winnen – niet per se om wijsheid.
En ook dat schuurt in deze tijd. Want veel leiders hebben geen behoefte meer aan snelle besluiten op basis van concurrentie. Ze zoeken naar samenwerking, betekenis, afstemming. Naar beweging die gedragen wordt, niet alleen snel uitgevoerd. OODA is krachtig in een vijandige context. Maar wat als we juist toe zijn aan meer verbinding?
Daarom kijken we nu naar een derde bekende aanpak uit de wereld van procesverbetering: Six Sigma en de DMAIC-cyclus.
5. Six Sigma en DMAIC: de logica van meetbare verbetering
In de jaren tachtig en negentig ontstond in het bedrijfsleven een nieuwe golf van kwaliteitsdenken: Six Sigma. Deze methode werd groot gemaakt door bedrijven als Motorola en General Electric, die op zoek waren naar maximale efficiëntie en minimale variatie in hun productieprocessen. Het bijbehorende stappenplan, DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control – gaf structuur aan dit streven.
DMAIC is de ultieme “meet en verbeter”-cyclus. Alles begint met het scherp definiëren van het probleem. Vervolgens meet je zorgvuldig wat er gebeurt, analyseer je de oorzaken, verbeter je waar mogelijk, en borg je de verandering met controlemaatregelen.
In de context van productie, logistiek en andere sterk procesmatige omgevingen heeft DMAIC indrukwekkende resultaten geboekt. De kracht zit in de data. Door feiten centraal te stellen in plaats van meningen, worden processen betrouwbaarder en efficiënter.
Maar ook hier geldt: wat in één context werkt, kan in een andere context tekortschieten. In mensgerichte domeinen – zoals zorg, onderwijs of sociaal beleid – is het vaak helemaal niet duidelijk wat precies ‘de output’ is. En zelfs als je het wel weet, is het de vraag of het meetbaar is. Hoe meet je bijvoorbeeld vertrouwen? Of welzijn? Of zingeving?
Bovendien kunnen data mensen reduceren tot cijfers. Terwijl het in veel verandertrajecten juist draait om het menselijke gesprek, om waarden, om verhalen. DMAIC heeft dus zijn plek – maar niet overal. Zeker in complexe, dynamische of ethisch beladen vraagstukken mist het model de ruimte om écht te luisteren en om richting te geven op basis van betekenis.
6. Het dilemma van lineair denken
PDCA, OODA, DMAIC – stuk voor stuk modellen die structuur en houvast bieden. Ze helpen ons plannen, besluiten nemen, meten en verbeteren. En daar is niets mis mee. Sterker nog, in veel situaties zijn ze uitermate effectief. Maar toch knaagt er iets. Steeds vaker merken we dat ze tekortschieten in de weerbarstige werkelijkheid van vandaag.
Dat komt doordat al deze modellen één ding gemeen hebben: ze denken lineair. Er is een begin en een eind, een logische volgorde, een rationeel proces. Maar de werkelijkheid – zeker als het over mensen gaat – is zelden lineair. Ze is vaak cirkelvormig, onvoorspelbaar, en relationeel van aard.
We leven in een tijd van wat wel ‘wicked problems’ worden genoemd: complexe vraagstukken die geen duidelijke oorzaak hebben, geen eenduidige oplossing en geen vast eindpunt. Klimaatverandering, de zorgcrisis, sociale ongelijkheid, de toekomst van werk – dit zijn geen puzzels die je oplost met een stappenplan. Ze vragen om iets anders: om luisteren, om afstemmen, om experimenteren en leren in het doen.
Bovendien merken we dat leiderschap verandert. Waar vroeger vooral werd gekeken naar wie het slimste plan had of de meeste controle, zoeken we nu naar wie verbinding kan maken. Naar wie rust brengt in de chaos, zin weet te geven aan het waarom, en het lef heeft om te laten ontstaan wat nodig is. Niet vanuit een blauwdruk, maar vanuit een helder innerlijk kompas.
Het dilemma is dus dit: we verlangen naar richting en grip, maar beseffen tegelijk dat de oude manieren van plannen en beheersen vaak niet meer werken. We willen leren en verbeteren, maar niet meer alleen vanuit cijfers en targets. We zoeken een manier van organiseren die recht doet aan complexiteit én menselijkheid.
En precies daar ontstaat de behoefte aan een nieuw model. Een model dat niet alles wil beheersen, maar wel richting geeft. Dat ruimte laat voor onzekerheid én uitnodigt tot handelen. Dat ons helpt bewegen in plaats van beheersen. Dat model heet CAREL.
7. Introductie van CAREL
CAREL is ontstaan uit de behoefte aan een model dat niet alleen systemen aanspreekt, maar ook mensen verbindt. Het is geen blauwdruk of protocol, maar een kompas dat helpt navigeren in een wereld die niet lineair is, maar levend en veranderlijk.
Waar klassieke modellen vertrekken vanuit actie of analyse, begint CAREL bij iets anders: verbinding. Verbinding met jezelf, met anderen, met wat werkelijk speelt. Vanuit die verbinding ontstaat ruimte voor richting, actie, leren en – misschien wel het moeilijkste – loslaten. CAREL bestaat uit vijf samenhangende bewegingen:
Connect
Verbind je met jezelf, met de ander, en met de werkelijkheid zoals die is. Waarnemen zonder oordeel. Aanwezig zijn. Aandachtig luisteren. Inchecken in plaats van direct in actie komen. Hier begint betekenisvolle verandering.
Align
Stem af op wat ertoe doet. Wat wil er ontstaan? Wat is waardevol voor dit moment, voor deze mensen, voor deze plek? Align is het zoeken naar richting vanuit waarden en gezamenlijkheid, niet vanuit targets of ego.
Realize
Breng het tot leven. Zet in beweging wat je samen hebt verkend. Niet via rigide plannen, maar via co-creatie, experimenten en concrete stappen. Doen, proberen, vormgeven. Realize staat voor durven realiseren zonder te controleren.
Evolve
Blijf ontwikkelen. Reflecteer, leer, deel ervaringen. Niet alleen op het eind, maar doorlopend. Evolve betekent bewust groeien, samen leren, bijstellen waar nodig. Niet als bijzaak, maar als integraal onderdeel van verandering.
Let go
Laat los wat niet meer dient. Oude overtuigingen, controlereflexen, procedures, zekerheden. Loslaten vraagt moed en vertrouwen. Maar zonder loslaten geen ruimte voor het nieuwe. Hier ontstaat eenvoud, vrijheid en toekomst.
CAREL is geen vaste volgorde, geen vaste cyclus. In de praktijk lopen de bewegingen door elkaar. Je blijft voortdurend verbinden. Je moet soms al loslaten voordat je iets realiseert. En leren gebeurt op elk moment. Zie CAREL dus niet als een stappenplan, maar als een dynamisch veld. Een manier van kijken en bewegen. Een uitnodiging tot leven en leiden met hoofd, hart en handen.
8. CAREL in de praktijk
Om te begrijpen hoe CAREL werkt, is het goed om het model in een realistische context te plaatsen. Neem het sociaal domein van een middelgrote gemeente. Daar werken teams van professionals dagelijks met complexe, menselijke vraagstukken. Denk aan armoede, eenzaamheid, jeugdzorg of schuldenproblematiek. De praktijk is weerbarstig en laat zich zelden vangen in protocollen.
De gemeente probeert grip te houden via beleidsplannen, prestatie-indicatoren en verbetertrajecten – vaak gebaseerd op PDCA of Lean-methodes. Maar in de praktijk ervaren professionals dat deze modellen niet altijd werken. Ze missen ruimte. Menselijkheid. Vertrouwen. Ze zoeken iets anders.
Hoe zou CAREL hier werken?
Connect – Professionals maken opnieuw contact met elkaar en met inwoners. Wat leeft er écht? Wat wordt er niet gezegd? Er ontstaat ruimte om te luisteren, zonder oordeel.
Align – Samen wordt bepaald wat er werkelijk toe doet. Niet opgelegd van bovenaf, maar in co-creatie met inwoners, collega’s en partners. Waarden zoals nabijheid en gelijkwaardigheid geven richting.
Realize – Kleine, betekenisvolle acties worden ondernomen. Misschien betekent dat: minder rapporteren, meer aanwezig zijn. Of experimenteren met nieuwe vormen van dienstverlening.
Evolve – Reflectie wordt onderdeel van het ritme. Wat werkt? Wat schuurt? Teams leren van elkaar, bouwen collectieve intelligentie op.
Let go – Oude structuren, afspraken of denkbeelden die niet meer werken, worden losgelaten. Dat geeft lucht én richting.
Deze casus is fictief, maar herkenbaar. CAREL is toepasbaar in uiteenlopende contexten: van zorg en onderwijs tot innovatie, leiderschap en maatschappelijke opgaven. Niet als wondermiddel, maar als uitnodiging om het anders te doen.
9. CAREL in perspectief
CAREL is geen model dat in een vacuüm is ontstaan. Het staat in een traditie van denkkaders en benaderingen die allemaal geprobeerd hebben grip te krijgen op verandering, samenwerking en leiderschap. En juist door CAREL naast bestaande modellen te leggen, wordt duidelijk waarin het verschilt – en wat het toevoegt.
Hieronder positioneren we CAREL ten opzichte van drie klassieke cycli (PDCA, OODA, DMAIC) én vijf verwante en invloedrijke denkkaders.
Vergelijking met bestaande cycli
Verhouding tot Lean en Agile
Hoewel CAREL een eigen karakter heeft, zijn er duidelijke raakvlakken met stromingen als Lean en Agile.
Lean richt zich op het reduceren van verspilling, het continu verbeteren en het creëren van waarde met respect voor mensen.
Agile is ontstaan in de softwareontwikkeling, maar wordt breed toegepast als manier om wendbaar, iteratief en klantgericht te werken.
Beide stromingen delen met CAREL de nadruk op eigenaarschap, aanpassingsvermogen en leren in actie. Wat CAREL toevoegt, is een nadrukkelijkere focus op innerlijke afstemming, menselijke verbinding en betekenisvolle loslating. Daarmee is het model niet slechts een tool, maar ook een uitnodiging tot innerlijk leiderschap.
Verbinding met verwante modellen
1. Double Loop Learning (Argyris & Schön)
CAREL’s Evolve-fase sluit aan bij dubbel-lus leren: niet alleen gedrag aanpassen, maar ook de onderliggende aannames onderzoeken en waar nodig veranderen. Leren is niet iets wat pas achteraf gebeurt, maar zit door het hele proces heen.
2. Theory U (Otto Scharmer)
Net als CAREL benadrukt Theory U het belang van afstemmen, vertragen, luisteren en handelen vanuit het geheel. CAREL is eenvoudiger, compacter en meer toepasbaar in de dagelijkse praktijk, maar deelt de spirituele en systemische diepgang.
3. Spiral Dynamics (Graves, Beck & Cowan)
Waar Spiral Dynamics ontwikkelingslijnen beschrijft in menselijk bewustzijn, biedt CAREL een praktijkmodel om daarbinnen te bewegen. Het nodigt uit tot bewust leiderschap, afgestemd op het niveau van het systeem en de tijd.
4. Adaptive Cycle (Gunderson & Holling)
Deze ecologische cyclus beschrijft fases van groei, stabiliteit, chaos en vernieuwing. CAREL heeft een soortgelijke beweging, maar is directer toepasbaar. Vooral Let go en Evolve sluiten aan bij deze natuurlijke fasering.
5. Cynefin Framework (Snowden)
Cynefin helpt om situaties te duiden: eenvoudig, gecompliceerd, complex of chaotisch. CAREL sluit goed aan bij het complexe domein: waar geen eenduidige oplossingen bestaan, maar waarin luisteren, leren en verbinden essentieel zijn.
CAREL is dus geen concurrent van deze modellen, maar eerder een aanvulling. Het verbindt systemisch denken met praktische toepasbaarheid, en ratio met relationele intelligentie. In een tijd waarin we steeds meer beseffen dat verandering niet maakbaar maar mogelijk is, biedt CAREL een gids voor bewust en dienstbaar leiderschap.
10. Conclusie en uitnodiging
We leven in een tijd waarin veel klassieke modellen onder druk staan. Niet omdat ze fout zijn, maar omdat ze niet langer voldoende zijn. PDCA, OODA en DMAIC hebben ons veel gebracht – grip, structuur, verbetering. Maar ze schieten tekort in situaties waar complexiteit, menselijkheid en betekenis centraal staan.
CAREL biedt geen pasklare oplossing. Het pretendeert niet alles te kunnen voorspellen of beheersen. Wat het wel biedt, is richting. Een uitnodiging om te leiden vanuit verbinding, om samen te zoeken naar wat ertoe doet, en om te leren in het doen. CAREL nodigt uit tot dienstbaar leiderschap. Niet als opoffering, maar als vorm van kracht. Niet als zelfverloochening, maar als bewust kiezen voor het grotere geheel.
In die zin is CAREL niet alleen een model, maar ook een houding. Een manier van kijken. Een manier van zijn. Het past bij deze tijd – en bij de tijd die komt.
Voor leiders, professionals, teams en organisaties die niet terug willen naar controle, maar vooruit willen naar vertrouwen.
11. Bijlage / Literatuurverwijzingen
- Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
- Boyd, J. R. (1987). A Discourse on Winning and Losing. (unpublished briefing notes)
- Pande, P. S., Neuman, R. P., & Cavanagh, R. R. (2000). The Six Sigma Way. McGraw-Hill
- Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley
- Scharmer, O. (2009). Theory U: Leading from the Future as It Emerges. Berrett-Koehler
- Beck, D. E., & Cowan, C. C. (1996). Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change. Blackwell
- Holling, C. S., & Gunderson, L. H. (2002). Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems. Island Press
- Snowden, D., & Boone, M. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review