Over mens en leiderschap, over samen leven en samen werken. Een boek geschreven omdat we het soms onnodig ingewikkeld maken. Omdat vooruitgang soms onze ogen sluit voor wat belangrijk is.
1. Inleiding
Dit boek gaat over samenwerken. Een boek geschreven voor mensen die samen proberen iets te bereiken dat zij alleen niet kunnen bereiken. In het eigen gezin, in de organisatie waar je voor werkt en in de samenleving waarin we leven.
Door de geschiedenis heen hebben mensen samen gewerkt. Door gemeenschappelijke ervaringen, verhalen en idealen verzamelde wij kennis, bouwde steden en creëerde een welvaart die eerdere generaties zich niet konden voorstellen.
Samenwerken dat eenvoudig begint met iemand die initiatief neemt, leiderschap toont en verantwoordelijkheid draagt. Samenwerken dat gaat over het organiseren en leren omgaan met veranderingen.
Mensen bouwen systemen.
En gingen erin wonen.
Samenwerken is daarbij een voortdurende oefening in vallen en opstaan. Hoe vaak hebben wij samenwerking opgebouwd, structuren en systemen en structuren gerealiseerd die achteraf niet goed bleken voor iedereen? Hoe vaak bleken onze verhalen niet te kloppen?
Dit boek is gebaseerd op drie eenvoudige uitgangspunten:
1. Trouw aan jezelf.
Door trouw te zijn aan jezelf en jezelf tot bloei te laten komen, ben je van waarde voor anderen.
2. De ander tot steun.
We leven niet alleen. We zijn verbonden met elkaar, of we dat nu willen of niet. Door oprecht contact te maken met de ander en hem of haar bij te staan, help je ook jezelf.
3. Samen iets van betekenis bouwen.
Door samen te werken creëren we een wereld die vrij, vreedzaam en vruchtbaar kan zijn voor iedereen.
Leiderschap: het mobiliseren, bundelen en richten van energie op dat wat zowel individueel als gezamenlijk van betekenis is.
Dit boek wil je helpen te kijken én te doen. Daarom zullen we het ook hebben over de schaduwkanten van de mens, leiderschap, organisaties en samenleving.
Want al zijn onze bedoelingen meestal goed, angst, ego en groepsdenken kunnen resulteren in pijnlijke en soms zelfs mensonwaardige gebeurtenissen. Situaties waarin systemen het winnen van de menselijke maat. En dan is altijd weer de vraag: Waarom? Wat was onze oorspronkelijke bedoeling en wat is die nu?
Indeling van dit boek
- Het eerste deel gaat over de mens. Over karakter, verantwoordelijkheid en de vraag hoe je trouw blijft aan jezelf.
- Het tweede deel gaat over leiderschap. Over vertrouwen, verbinding, wijsheid, moed en de schaduwkanten die daarbij horen.
- Het derde deel gaat over organisaties. Waarom zij bestaan, waarom zij soms vastlopen en hoe eenvoud kan helpen opnieuw richting te vinden.
- Het vierde deel gaat over veranderen. Over de kunst om mensen en organisaties in beweging te brengen zonder hen te forceren.
- Het vijfde en laatste deel kijkt voorbij de organisatie. Naar de samenleving als geheel. Naar de vraag hoe we kunnen bouwen aan een samenleving waarin vrijheid en verbondenheid samengaan en de menselijke maat nooit uit het oog wordt verloren.
In dit boek geen methode. Het geeft niet alle antwoorden, maar probeert vooral de juiste vragen te stellen. Eenvoudig. Dienstbaar.
DEEL I – DE MENS
Laten we voordat we spreken over leiderschap, organisaties en verandering, eerst naar onszelf kijken. Want organisaties veranderen niet. Mensen veranderen. Organisaties leiden niet. Mensen leiden.
Alles wat leeft wil bestaan, groeien en bloeien. De mens vormt daarop geen uitzondering. Ook wij verlangen naar ontwikkeling, verbinding en betekenis. Dat gaat niet vanzelf. Leven betekent ook leren, worstelen, vallen en weer opstaan.
De kwaliteit van ons leiderschap, onze organisaties en uiteindelijk onze samenleving begint bij de kwaliteit van de mens die wij worden. Als de energie in onszelf niet goed stroomt, kun je die ook niet bij anderen laten stromen. Dit eerste deel gaat over die zoektocht.
• Hoofdstuk 2: Ik leef.
• Hoofdstuk 3: Ik leer.
• Hoofdstuk 4: Ik verbind.
Hoofdstuk 2. Ik leef
Alles wat leeft wil bestaan. Een zaadje wil ontkiemen. Een boom wil groeien. Een bloem wil bloeien. De mens vormt daarop geen uitzondering.
Ook wij verlangen naar ontwikkeling. Naar liefde. Naar avontuur. Naar schoonheid. Naar betekenis. Naar het benutten van onze mogelijkheden. Niet omdat iemand ons dat oplegt, maar omdat het in onze natuur ligt.
Laat de energie stromen
Wanneer onze energie vrij kan stromen, voelen we dat we leven. Nieuwsgierig. Creatief. We ontdekken, bouwen en dromen.
Iedereen kent zulke momenten. Een kind dat volledig opgaat in spel. Een kunstenaar die wordt meegenomen door inspiratie. Een ondernemer die een idee werkelijkheid ziet worden. Een sporter die volledig in zijn ritme komt.
Sommige mensen weten die energie op bijzondere wijze zichtbaar te maken. Niet omdat zij perfect zijn, maar omdat zij trouw durven zijn aan zichzelf. Zij volgen hun nieuwsgierigheid, ontwikkelen hun talenten en geven vorm aan hun dromen.
De moed om te leven
Dat betekent niet dat alles lukt. Wie leeft, maakt fouten. Wie droomt, wordt soms teleurgesteld. Wie iets nieuws probeert, loopt risico. Maar niet leven brengt een ander risico met zich mee. Het risico dat je vooral bezig bent met verwachtingen van anderen.
Leven vraagt daarom moed. De moed om nieuwsgierig te blijven. De moed om je talenten te ontwikkelen. De moed om ruimte te geven aan wat in jou tot bloei wil komen. Want wie zelf niet leeft, kan ook moeilijk leven brengen bij anderen.
Hoofdstuk 3. Ik leer
Leven wil groeien en bloeien. Toch zijn veel mensen een groot deel van hun leven bezig met overleven.
Dat is niet vreemd. Angst is een krachtige leermeester. Wie opgroeit in een onveilige omgeving leert zich aan te passen. Wie wordt afgewezen leert voorzichtig te zijn. Wie teleurstellingen meemaakt leert zich te beschermen. Veel van wat we later karakter noemen, begint als een poging om met het leven om te gaan.
Wat ons ooit hielp, kan ons echter later ook beperken. Angst, overtuigingen en gewoonten kunnen ervoor zorgen dat onze energie niet langer vrij stroomt. Dat we kleiner leven dan nodig is. Dat we blijven vasthouden aan verhalen die ooit waar waren, maar dat niet langer zijn. Leren betekent daarom niet alleen nieuwe inzichten opdoen. Het betekent ook oude patronen leren herkennen en soms loslaten.
Ontmoet je schaduw
Leren betekent vroeg of laat dat je jezelf tegenkomt. Je onzekerheid, je behoefte aan erkenning, je trots, je ongeduld of je neiging om weg te lopen voor moeilijke situaties. Iedereen heeft zulke schaduwkanten. Niet om je voor te schamen, maar om van te leren.
Wie bereid is eerlijk naar zichzelf te kijken, ontdekt vaak dat de grootste obstakels niet buiten hem liggen maar in hemzelf. Tegelijk ontstaat daar ook de mogelijkheid tot groei. Want wat je kunt zien, kun je begrijpen. En wat je begrijpt, hoef je niet langer onbewust te herhalen.
Vorm karakter
Het leven vormt ons. Mits we bereid zijn ervan te leren. Door ervaring, reflectie en oefening ontwikkelen we karakter. We leren omgaan met angst zonder erdoor geleid te worden. We leren verantwoordelijkheid nemen voor onze keuzes. We leren onderscheid maken tussen wat belangrijk is en wat slechts afleidt. Sommige lessen maken ons sterker. Andere maken ons milder. Beide zijn nodig.
Moed zonder compassie wordt hard. Compassie zonder moed wordt zwak. Wijsheid ontstaat wanneer kracht en zachtheid elkaar ontmoeten.
Blijf spelen
Kinderen leren spelenderwijs. Door te proberen, te ontdekken, te vallen en weer op te staan. Volwassenen zijn dat soms vergeten. We zoeken zekerheid, terwijl ontwikkeling juist vaak ontstaat buiten de grenzen van wat we al kennen.
Buiten onze comfortzone liggen niet alleen risico’s en onzekerheden, maar ook avontuur, groei en nieuwe mogelijkheden. Het gaat er niet om dat we fouten maken. Het gaat erom dat we ervan leren.
Wie blijft leren, blijft groeien. Niet richting perfectie, maar richting volwassenheid en wijsheid.
Hoofdstuk 4. Ik verbind
Geen mens leeft alleen. Vanaf onze geboorte zijn wij verbonden met anderen. Met onze ouders, familie, vrienden, collega’s en de samenleving waarin wij leven. Zelfs wanneer we alleen voelen en afzonderen, blijven we afhankelijk van talloze mensen die bijdragen aan ons bestaan. De Afrikaanse filosofie Ubuntu vat dit samen in één eenvoudige zin:
Ik ben omdat wij zijn.
Tegelijk begint verbondenheid niet bij de ander, maar bij jezelf. Sommige tradities spreken daarom over verticale en horizontale verbondenheid. Eerst verbonden raken met wie je werkelijk bent, met wat voor jou van waarde is en met de energie die door jouw leven stroomt. Van daaruit ontstaat de mogelijkheid om ook werkelijk contact en verbinding te maken met anderen.
Balanceren
Leven vraagt voortdurend om balans. Tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Tussen geven en ontvangen. Tussen ambitie en tevredenheid. Tussen kracht en zachtheid.
Die balans vinden we nooit definitief. Het leven verandert voortdurend en wij veranderen mee. Balanceren is daarom geen toestand die je bereikt, maar een vaardigheid die je ontwikkelt.
Wie zichzelf leert kennen, ontdekt vaak ook zijn grenzen. Wie zich met anderen verbindt, ontdekt dat ook zij hun verlangens, angsten en worstelingen hebben. Juist daar ontstaan begrip, geduld en compassie.
Laat de energie stromen
In het eerste hoofdstuk van dit deel zagen we dat alles wat leeft wil groeien en bloeien. Vervolgens ontdekten we dat angst, overtuigingen en oude patronen die natuurlijke stroom soms kunnen blokkeren. Nu ontstaat de volgende stap.
Wanneer de energie in onszelf vrijer kan stromen, kunnen we ook beter verbinding maken met anderen. We luisteren aandachtiger. We oordelen minder snel. We raken minder verstrikt in ons eigen gelijk. Er ontstaat ruimte voor samenwerking.
Deel II – De Leider
Een kind dat een vriendje troost. Een ouder die rust brengt in een druk gezin. Een uitvinder of ondernemer die iets nieuws bedenkt. Een bestuurder die een organisatie of een land door een crisis loodst.
We noemen het allemaal leiderschap.
Dat is opmerkelijk, want de verschillen zijn enorm. Toch herkennen we leiderschap direct wanneer we het zien. Er gebeurt iets waardoor mensen in beweging komen. Er ontstaat richting, vertrouwen of moed. Soms lijkt dat bijna magisch.
Maar leiderschap is geen magie. Iedereen geeft leiding aan het eigen leven, het gezin, het werk en soms aan een vereniging of een hele organisatie. Overal waar mensen samenwerken ontstaat leiderschap. In de kern is leiderschap niets meer dan het mobiliseren, bundelen en richten van energie op dat wat van betekenis is, voor jezelf en voor anderen.
Toch is goed leiderschap niet vanzelfsprekend. Het vraagt oefening, ervaring en zelfkennis. Bovendien is iedere situatie anders. Wat vandaag werkt, werkt morgen misschien niet meer. En soms zien we allemaal dat iets niet goed loopt en missen we toch het leiderschap dat nodig is om te veranderen.
Dit deel gaat over leiderschap. Over wat leiders doen, wie zij zijn, waar zij kunnen ontsporen, hoe zij groeien en waarom leiders uiteindelijk niet zichzelf, maar iets groters dienen.
• Hoofdstuk 4: Wat doet een leider
• Hoofdstuk 5: Wie is de leider
• Hoofdstuk 6: Schaduwkanten van leiderschap
• Hoofdstuk 7: Groeien in leiderschap
• Hoofdstuk 8: Dienstbaar leiderschap
Hoofdstuk 4 – Wat doet een leider?
Over leiderschap zijn bibliotheken vol geschreven. Er bestaan talloze theorieën, modellen en definities. Sommige richten zich op eigenschappen van leiders, andere op gedrag, situaties of resultaten. Veel van deze inzichten zijn waardevol. Tegelijkertijd kan de overvloed aan theorieën ook afleiden van een eenvoudige vraag:
Wat doet een leider eigenlijk?
Wanneer we kijken naar een ouder, ondernemer, vrijwilliger, bestuurder of staatsman zien we grote verschillen. Toch herkennen we leiderschap vrijwel direct wanneer we het zien. Er gebeurt iets waardoor mensen in beweging komen. Er ontstaat richting, vertrouwen, samenwerking of verandering. Blijkbaar gaat leiderschap niet zozeer over een functie of titel, maar over invloed.
Een leider creëert beweging
Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk blijkt het een hele kunst. Mensen verschillen van elkaar. Belangen botsen. De toekomst is onzeker. Informatie is onvolledig. En juist dan wordt leiderschap zichtbaar.
Luisteren
Goed leiderschap begint niet met spreken, maar met luisteren. Voordat richting kan ontstaan, moet eerst duidelijk worden wat er werkelijk speelt. Wat zien we? Wat voelen mensen? Wat wordt gezegd? Wat blijft juist onuitgesproken?
Veel problemen ontstaan niet doordat mensen niet hard genoeg werken, maar doordat zij elkaar onvoldoende begrijpen. Goede leiders nemen daarom de tijd om waar te nemen, vragen te stellen en verbinding te maken. Met mensen, met de situatie en met de werkelijkheid zoals die is. Zonder verbinding ontstaat al snel miscommunicatie, wantrouwen en weerstand.
Richting geven
Luisteren alleen is niet voldoende. Vroeg of laat ontstaat de vraag waar we naartoe willen. Wat proberen we te bereiken? Wat vinden we belangrijk? Wat heeft prioriteit?
Leiders helpen mensen richting te vinden. Niet door alles te bepalen, maar door helderheid te creëren. Door woorden te geven aan wat ertoe doet. Door onderscheid te maken tussen hoofd- en bijzaken.
Richting geven betekent niet dat je alle antwoorden hebt. Het betekent dat je voldoende duidelijkheid creëert om samen verder te kunnen.
Waarmaken
Leiderschap zonder actie blijft een gesprek. Ideeën, plannen en goede bedoelingen hebben pas waarde wanneer zij worden omgezet in concrete resultaten. Er moet gebouwd, georganiseerd, besloten en uitgevoerd worden.
Juist hier ontstaat vaak spanning. Tussen droom en werkelijkheid. Tussen ambitie en beperking. Tussen wens en uitvoering. Leiders helpen mensen om ondanks onzekerheid toch stappen te zetten. Niet perfect. Wel voorwaarts.
Groeien
De wereld verandert voortdurend. Wat gisteren werkte, werkt morgen misschien niet meer. Mensen ontwikkelen zich. Organisaties ontwikkelen zich. Samenlevingen ontwikkelen zich.
Goede leiders begrijpen dat leren geen activiteit naast het werk is, maar onderdeel van het werk zelf. Zij reflecteren, stellen vragen, onderzoeken wat werkt en wat niet werkt. Zij durven fouten onder ogen te zien en nieuwe inzichten toe te laten.
Leiderschap gaat niet alleen over realiseren, maar ook over ontwikkelen.
Loslaten
Misschien is dit wel de moeilijkste taak van allemaal. Mensen houden van zekerheid. Organisaties houden van gewoonten. Leiders houden soms van controle. Maar niets groeit zonder loslaten.
Soms moeten oude plannen worden aangepast. Soms moeten overtuigingen worden herzien. Soms moeten structuren verdwijnen die ooit nuttig waren maar inmiddels in de weg staan.
Loslaten vraagt moed. Niet omdat het moeilijk is iets nieuws te bedenken, maar omdat het moeilijk is afscheid te nemen van het oude.
Voorleven
Wanneer we naar deze bewegingen kijken, valt iets op. Een leider kan anderen alleen verbinden wanneer hij of zij zelf bereid is te luisteren. Een leider kan alleen richting geven wanneer hij of zij zelf weet wat belangrijk is. Een leider kan alleen resultaten realiseren wanneer hij of zij zelf verantwoordelijkheid neemt. Een leider kan alleen ontwikkeling stimuleren wanneer hij of zij zelf blijft leren. En een leider kan anderen alleen helpen loslaten wanneer hij of zij zelf kan loslaten.
Mensen luisteren naar woorden, maar volgen vooral gedrag. Leiderschap begint daarom niet bij een functie, een model of een methode. Het begint bij de leider zelf.
Een eenvoudig kompas
In de loop der jaren ben ik deze terugkerende bewegingen gaan samenvatten in een eenvoudig model: CAREL. Niet als stappenplan, maar als kompas voor leiderschap en verandering.
Connect – verbind je met jezelf, anderen en de werkelijkheid.
Align – zoek richting in wat werkelijk van betekenis is.
Realize – breng ideeën tot leven en maak ze werkelijkheid.
Evolve – blijf leren, ontwikkelen en aanpassen.
Let Go – laat los wat niet langer dient.
Misschien is leiderschap uiteindelijk minder ingewikkeld dan we vaak denken. Luisteren. Richting geven. Waarmaken. Groeien. Loslaten. Steeds opnieuw.
Hoofdstuk 5: Wie is de leider?
We praten graag over leiders. En dat is niet vreemd. Mensen zijn concreet. Herkenbaar. Interessant. Veel interessanter dan organisatiestructuren, begrotingen of beleidsnota’s. Wanneer een organisatie vastloopt, een land verandert of een onderneming succesvol wordt, kijken we al snel naar de mensen die leidinggeven.
Daarom gaat het in politiek, media en organisaties vaak meer over leiders dan over inhoud. We bespreken uitspraken, gedrag, stijl en persoonlijkheid. Soms met bewondering, soms met irritatie, soms met wantrouwen.
Toch is dat niet zonder risico. Vrijwel altijd spelen sympathie, hoop, teleurstelling of antipathie mee in de manier waarop we leiders beoordelen. Daardoor ontstaat gemakkelijk een situatie waarin beeldvorming belangrijker wordt dan een zorgvuldige analyse van leiderschap. We beoordelen leiders op uitstraling, op losse uitspraken of op incidenten, terwijl de werkelijke kwaliteit van leiderschap vaak pas zichtbaar wordt over een langere periode.
Tegelijkertijd zou het een vergissing zijn om de persoon van de leider onbelangrijk te vinden. De kwaliteit van leiderschap beïnvloedt de cultuur van samenwerking, de kwaliteit van besluiten en uiteindelijk ook de resultaten die worden bereikt. Juist omdat de gevolgen van keuzes vaak pas jaren later zichtbaar worden, is het waardevol om goed naar leiderschap te kijken. Maar hoe doen we dat eigenlijk?
Meer dan charisma en competenties
De vraag wanneer iemand een goede leider is, blijkt lastiger dan zij op het eerste gezicht lijkt.
Sommige leiders zijn intelligent, maar missen wijsheid. Anderen zijn charismatisch, maar niet betrouwbaar. Sommigen zijn daadkrachtig, maar verbinden nauwelijks. Weer anderen zijn vriendelijk en betrokken, maar durven geen moeilijke keuzes te maken. Geen enkele eigenschap lijkt op zichzelf voldoende.
Door de eeuwen heen hebben filosofen, bestuurders, ondernemers, militairen en wetenschappers geprobeerd deze vraag te beantwoorden. Daarbij zijn talloze theorieën, modellen en competentieprofielen ontstaan. Veel daarvan bevatten waardevolle inzichten. Tegelijkertijd laten zij zien hoe moeilijk het is om leiderschap te vangen in een eenvoudige formule.
Misschien komt dat omdat leiderschap uiteindelijk geen technische vaardigheid is, maar een menselijke opgave. Het gaat over verantwoordelijkheid dragen voor anderen. Over omgaan met macht, onzekerheid en tegenstrijdige belangen. Over het vermogen richting te geven zonder de verbinding te verliezen. Over handelen onder druk zonder jezelf kwijt te raken.
Juist wanneer omstandigheden moeilijk worden, wordt zichtbaar wie iemand werkelijk is. Wanneer belangen botsen, kritiek toeneemt of de uitkomst onzeker is, vallen titels, functies en mooie woorden vaak weg. Dan blijft vooral de mens over.
Op zoek naar volwassen leiderschap
In de loop der jaren ben ik steeds meer gaan zoeken naar kwaliteiten die terugkeren bij leiders die op een gezonde en duurzame manier invloed uitoefenen. Niet alleen in de politiek, maar ook in organisaties, maatschappelijke instellingen, bedrijven en verenigingen.
Die zoektocht begon niet met een model. Sterker nog, ik heb lang geprobeerd zonder model te werken. Maar telkens kwam ik dezelfde patronen tegen.
Leiders die vertrouwen weten op te bouwen. Leiders die mensen weten te verbinden. Leiders die verstandig omgaan met complexiteit. En leiders die verantwoordelijkheid blijven dragen wanneer het moeilijk wordt.
Opvallend genoeg bleken deze kwaliteiten niet afhankelijk van functie, status of opleiding. Je kunt ze tegenkomen bij een minister, een directeur, een ondernemer, een vrijwilliger of een ouder. En je kunt het ontbreken ervan op precies dezelfde plekken aantreffen.
Langzaam ontstond het beeld van vier kwaliteiten die steeds opnieuw lijken terug te keren bij volwassen leiderschap.
Een eenvoudig kompas
Deze vier kwaliteiten vat ik samen in het V4-model:
Vertrouwenswaardig. Verbindend. Verstandig. Vasthoudend.
De volgorde is niet willekeurig. Goed leiderschap begint bij betrouwbaarheid. Van daaruit ontstaat het vermogen werkelijk verbinding te maken, helder naar de werkelijkheid te kijken en verantwoordelijkheid te blijven dragen wanneer het moeilijk wordt.
Vertrouwenswaardige leiders zijn oprecht, integer, onafhankelijk en transparant. Zij proberen eerlijk om te gaan met macht, verantwoordelijkheid en waarheid.
Verbindende leiders luisteren, brengen mensen samen en zoeken naar gemeenschappelijkheid zonder verschillen te ontkennen. Zij begrijpen dat duurzame samenwerking belangrijker is dan tijdelijke overwinning.
Verstandige leiders onderscheiden hoofd- en bijzaken, kijken verder dan incidenten en laten zich niet voortdurend meeslepen door emotie, groepsdruk of de waan van de dag. Zij combineren kennis met wijsheid.
Vasthoudende leiders tonen moed, blijven nuchter onder druk en werken geduldig aan duurzame vooruitgang. Zij begrijpen dat vrijwel alles wat waardevol is tijd kost.
Een kompas, geen meetlat
Geen enkele leider zal op alle vier de kwaliteiten altijd hoog scoren. Mensen zijn geen modellen. Iedereen heeft sterke kanten, blinde vlekken en momenten waarop hij of zij tekortschiet.
Het V4-model pretendeert daarom niet de volledige waarheid over leiderschap te bevatten. Het is geen wetenschappelijke formule en geen meetlat voor perfectie. Het is een eenvoudig kompas dat helpt om voorbij beeldvorming, sympathie en antipathie te kijken.
Niet door te vragen of we een leider aardig vinden.
Niet door te vragen of een leider dezelfde mening heeft als wij.
Maar door te vragen of deze leider vertrouwenswaardig, verbindend, verstandig en vasthoudend is.
Misschien begint volwassen leiderschap daar.
Maar misschien begint volwassen burgerschap daar ook.
Hoofdstuk 6 – Schaduwkanten van leiderschap
Iedere leider neemt zichzelf mee. Niet alleen zijn kwaliteiten, maar ook zijn overtuigingen, angsten, verlangens en blinde vlekken. Dezelfde eigenschappen die iemand succesvol maken, kunnen doorslaan en uiteindelijk tegen hem of haar gaan werken. Dat is niet uniek voor leiders. Het hoort bij het mens-zijn.
Toch hebben de schaduwkanten van leiderschap vaak grotere gevolgen. Een ouder beïnvloedt een gezin. Een bestuurder beïnvloedt een organisatie. Een politieke leider kan invloed hebben op miljoenen mensen. Juist daarom is het belangrijk niet alleen naar de kracht van leiderschap te kijken, maar ook naar de kwetsbaarheden ervan.
Waarom ontsporen leiders soms? Waarom raken intelligente mensen los van de werkelijkheid? Waarom blijven organisaties vasthouden aan plannen die niet werken? Waarom worden waarschuwingen genegeerd? Waarom lijken systemen soms belangrijker te worden dan de mensen waarvoor zij ooit zijn bedacht?
Vaak zoeken we het antwoord in slechte intenties, verkeerde mensen of kwade wil. Soms speelt dat een rol. Maar meestal ligt de werkelijkheid ingewikkelder.
Misschien begint iedere ontsporing van leiderschap met een verlies van verbinding.
Verbinding met jezelf. Met anderen. Met de werkelijkheid. Of met de oorspronkelijke bedoeling van wat je probeert te bereiken.
Vervreemding van jezelf
Veel leiders beginnen vanuit een oprechte motivatie. Zij willen iets verbeteren, beschermen of opbouwen. Maar gaandeweg kunnen status, succes, macht of erkenning een grotere rol gaan spelen.
Dan verschuift de aandacht ongemerkt van de opgave naar de persoon.
Kritiek voelt als een aanval. Tegenspraak wordt vervelend. Het vermogen om eerlijk naar jezelf te kijken neemt af. Soms uit zich dat in groot ego en zelfoverschatting. Soms juist in onzekerheid, angst of de behoefte voortdurend waardering te krijgen.
De vorm verschilt, maar de kern is dezelfde. De leider raakt verwijderd van zichzelf.
Die verwijdering ontstaat niet uit het niets. Ieder mens wordt gevormd door opvoeding, ervaringen en de verhalen die hij of zij over zichzelf en de wereld heeft meegekregen. Sommige van die verhalen helpen ons vooruit. Andere beperken ons zonder dat we het merken. Soms dragen mensen oude angsten, pijn of patronen met zich mee die veel verder teruggaan dan zij beseffen. Wat niet wordt herkend, wordt gemakkelijk doorgegeven. Aan collega’s, organisaties, kinderen en soms zelfs aan volgende generaties.
Zelfkennis vormt daarom één van de belangrijkste beschermingen tegen ontsporing. Wie zijn eigen motieven, angsten en blinde vlekken kent, is minder snel geneigd erdoor gestuurd te worden.
Vervreemding van anderen
Leiderschap draait om mensen. Toch kan leiderschap juist afstand creëren.
Naarmate verantwoordelijkheden toenemen, krijgen leiders vaak minder eerlijke feedback. Mensen worden voorzichtiger. Problemen worden mooier voorgesteld dan zij zijn. Kritische geluiden verdwijnen naar de achtergrond.
Maar ook leiders zelf kunnen de verbinding verliezen. Door tijdsdruk. Door overtuigingen. Door de verleiding van controle. Door een sterke focus op resultaten.
Waar luisteren plaatsmaakt voor zenden en contact voor controle, ontstaat langzaam afstand.
En waar afstand groeit, nemen wantrouwen, weerstand en polarisatie vaak toe.
Vrijwel iedere leider kent de verleiding om sneller te praten dan te luisteren, sneller te oordelen dan te begrijpen en sneller te sturen dan te verbinden. Juist daarom vraagt leiderschap voortdurende aandacht voor het menselijke contact dat aan iedere samenwerking ten grondslag ligt.
Vervreemding van de werkelijkheid
Mensen kijken niet rechtstreeks naar de werkelijkheid. We kijken door de bril van onze ervaringen, overtuigingen en verhalen. Dat geldt voor iedereen. Ook voor leiders.
Verhalen helpen ons om de wereld te begrijpen. Maar zij kunnen ons ook gevangen houden. Soms raken leiders zo overtuigd van hun analyse, strategie of wereldbeeld dat signalen die daar niet in passen steeds minder serieus worden genomen.
Tegenspraak verdwijnt. Twijfel wordt gezien als zwakte. Kritische informatie wordt genegeerd. Langzaam wordt het verhaal belangrijker dan de werkelijkheid.
Vrijwel iedere grote mislukking in organisaties, bedrijven of samenlevingen bevat elementen van dit mechanisme. Niet omdat mensen dom zijn, maar omdat mensen mens zijn.
Misschien is nederigheid daarom één van de meest onderschatte kwaliteiten van leiderschap. Het besef dat geen mens de volledige waarheid bezit. Dat iedere overtuiging onvolledig kan zijn. Dat luisteren soms belangrijker is dan gelijk krijgen.
Juist wanneer leiders stoppen met leren, groeit het risico dat hun overtuigingen belangrijker worden dan de werkelijkheid.
Vervreemding van de bedoeling
Misschien is dit wel de meest voorkomende schaduwkant van allemaal. Vrijwel iedere organisatie begint met een bedoeling. Mensen helpen. Een probleem oplossen. Waarde creëren. Bijdragen aan iets dat groter is dan henzelf.
Gaandeweg ontstaan regels, procedures, systemen en verantwoordingsmechanismen. Veel daarvan zijn nuttig en noodzakelijk. Maar soms gebeurt er iets merkwaardigs.
Het middel wordt belangrijker dan het doel. De procedure belangrijker dan de mens. Het systeem belangrijker dan de bedoeling.
Vrijwel niemand kiest daar bewust voor. Toch gebeurt het regelmatig. In bedrijven, overheden, scholen, zorginstellingen en soms zelfs in ons eigen leven.
Mensen worden dossiers. Burgers worden nummers. Medewerkers worden capaciteit. Cliënten worden casussen. De menselijke maat verdwijnt langzaam naar de achtergrond.
Juist daarom vraagt leiderschap voortdurend om dezelfde vraag: Waar waren we ook alweer voor bedoeld?
De schaduw hoort erbij
De schaduwkanten van leiderschap bevinden zich niet alleen bij anderen.
Iedere leider kent angst. Iedereen heeft een ego. Iedereen is gevoelig voor erkenning, groepsdruk en overtuigingen. Iedereen kan de verbinding verliezen.
De vraag is daarom niet of schaduwkanten bestaan. De vraag is hoe bewust we ons ervan zijn.
Misschien begint volwassen leiderschap niet bij het bestrijden van onze schaduwkanten. Misschien begint het bij het herkennen ervan.
Want wat we niet onder ogen zien, krijgt vaak ongemerkt invloed op ons handelen.
En misschien begint wijs leiderschap telkens opnieuw met hetzelfde eenvoudige werk: het herstellen van verbinding. Met jezelf. Met anderen. Met de werkelijkheid. En met dat wat werkelijk van betekenis is.
Hoofdstuk 7 – Groeien in leiderschap
Het is een opmerkelijk verschijnsel.
Sommige mensen lijken met de jaren steeds meer inzicht te krijgen. Zij worden rustiger, evenwichtiger en vaak ook bescheidener. Anderen blijven dezelfde patronen herhalen en lijken weinig te veranderen.
Leeftijd verklaart dit verschil niet. Ervaring evenmin.
Sommige mensen maken een leven lang nieuwe dingen mee zonder er veel van te leren. Anderen lijken van bijna iedere ervaring iets op te steken. Het verschil zit vaak niet in wat mensen meemaken, maar in de manier waarop zij naar zichzelf, naar anderen en naar de werkelijkheid blijven kijken.
Dat geldt ook voor leiders.
Het merkwaardige van leiderschap is dat sommige mensen vooral ervaring opdoen, terwijl anderen er ook van leren.
Bewust worden
Vrijwel iedere vorm van groei begint met bewustwording.
Zolang wij ons niet bewust zijn van een patroon, overtuiging of gewoonte, kunnen wij er weinig aan veranderen. Groei begint daarom met zien. Zien wat er gebeurt in ons hoofd, ons hart en ons handelen. Zien wat energie geeft en wat energie kost. Zien waar wij onszelf in de weg zitten en waar onze kracht ligt.
Dat proces wordt op verschillende manieren gestimuleerd. Door reflectie. Door feedback. Door coaching. Door meditatie of mindfulness. Maar uiteindelijk gaat het steeds om hetzelfde: leren kijken naar jezelf zonder direct te oordelen.
Wat eenmaal bewust wordt, kan veranderen.
Wat onbewust blijft, blijft ons vaak sturen.
Bewustwording leidt vrijwel vanzelf tot nieuwsgierigheid. Wie iets nieuws over zichzelf ontdekt, wil begrijpen waar het vandaan komt. Wie merkt dat anderen anders denken, kijken of handelen, wordt uitgenodigd verder te kijken dan het eigen perspectief.
Nieuwsgierig blijven
Veel leiders denken dat zij antwoorden moeten hebben.
Goede leiders blijven vragen stellen.
Waarom reageer ik zoals ik reageer? Waarom kijkt die ander anders naar dezelfde situatie? Wat gebeurt er wanneer ik iets nieuws probeer? Wat kan ik leren van iemand met een andere achtergrond, overtuiging of ervaring?
Nieuwsgierigheid houdt mensen jong. Zij voorkomt dat ervaring verandert in starheid en overtuigingen veranderen in zekerheden. Goede leiders behouden iets van de verwondering van een kind. Zij blijven onderzoeken, ontdekken en leren.
Niet omdat zij onzeker zijn, maar omdat zij begrijpen dat de werkelijkheid altijd groter is dan hun eigen beeld daarvan.
Het leven instappen
Veel mensen denken meer dan zij ervaren.
We lezen boeken, volgen opleidingen en ontwikkelen theorieën. Dat heeft waarde. Maar een groot deel van wat we werkelijk leren, leren we door te doen.
Door nieuwe situaties op te zoeken. Door gesprekken aan te gaan. Door een onbekende vraag te onderzoeken. Door een andere rol uit te proberen. Door fouten te maken. Door buiten onze comfortzone te stappen.
Ontwikkeling ontstaat zelden aan de zijlijn.
Ontwikkeling ontstaat door het leven in te stappen.
Juist daar wachten de ervaringen die ons verrassen, uitdagen en veranderen. Vaak leren we meer van één ervaring die ons raakt dan van tien theorieën die we begrijpen.
Spelen en experimenteren
Kinderen leren spelenderwijs.
Volwassenen vergeten dat soms.
Veel groei ontstaat niet doordat wij precies weten waar wij uitkomen, maar doordat wij bereid zijn iets nieuws te proberen. Een andere aanpak. Een nieuwe omgeving. Een gesprek dat wij normaal zouden vermijden. Een ervaring waarvan wij vooraf niet weten wat zij ons zal brengen.
Experimenteren vraagt moed. Niet alles hoeft direct succesvol te zijn. Niet iedere ervaring hoeft een duidelijk doel te hebben. Juist in het proberen, ontdekken en soms mislukken ontstaan vaak de inzichten die ons verder brengen.
Soms blijkt een omweg waardevoller dan de geplande route.
Wie blijft experimenteren, blijft leren.
Leerling, gezel en meester
In oude ambachten werd onderscheid gemaakt tussen leerling, gezel en meester.
De leerling kijkt.
De gezel oefent.
De meester draagt over.
Op het eerste gezicht lijkt dit een ontwikkeling van onervarenheid naar meesterschap. Alsof de leerling uiteindelijk meester wordt en het leerproces daarmee voltooid is.
De praktijk blijkt anders.
De beste leiders blijven leerling omdat zij nieuwsgierig blijven. Zij blijven kijken, vragen stellen en zich verwonderen.
Zij blijven gezel omdat zij midden in het leven staan. Zij oefenen, experimenteren, maken fouten en leren van de praktijk.
En zij ontwikkelen meesterschap omdat ervaring, inzicht en verantwoordelijkheid met de jaren toenemen. Niet om zichzelf belangrijker te maken, maar om anderen verder te helpen.
Groei betekent daarom niet dat wij ophouden leerling te zijn.
Groei betekent dat wij leren leerling, gezel en meester tegelijk te worden.
De cirkel rondmaken
Uiteindelijk gaat groeien in leiderschap niet over meer invloed, meer kennis of meer succes.
Het gaat over het verdiepen van de verbinding.
Met jezelf, zodat je begrijpt wat je drijft.
Met anderen, zodat je werkelijk kunt luisteren, samenwerken en bijdragen.
Met de wereld om je heen, zodat je onderdeel blijft van iets dat groter is dan jezelf.
Vanuit die verbinding ontstaat opnieuw bewustwording. Nieuwe vragen. Nieuwe ervaringen. Nieuwe inzichten.
En zo begint de cirkel opnieuw.
De leerling blijft kijken.
De gezel blijft oefenen.
De meester blijft dienen.
Daar groeit leiderschap.
Hoofdstuk 8 – Dienstbaar leiderschap
Wanneer mensen over leiderschap spreken, gaat het vaak over invloed. Over het vermogen mensen mee te krijgen, veranderingen te realiseren en resultaten te bereiken. Dat zijn belangrijke onderwerpen. Zonder invloed is leiderschap nauwelijks mogelijk. Toch blijft daarmee een belangrijkere vraag buiten beeld. Waarvoor gebruik je die invloed?
Iedere leider stelt zijn talenten, energie en aandacht in dienst van iets. Van zichzelf of het eigen gezin. Van een organisatie of ideaal. Van een gemeenschap of van toekomstige generaties. De vraag is daarom niet óf wij dienen. De vraag is wat wij dienen.
Macht en dienstbaarheid
Door de geschiedenis heen heeft leiderschap vele vormen aangenomen. Sommige leiders ontlenen hun gezag vooral aan macht, positie of controle. Andere leiders ontlenen hun gezag vooral aan vertrouwen, verbinding en voorbeeldgedrag. In de praktijk hebben beide hun waarde. Een leider die tijdens een crisis geen besluiten durft te nemen, schiet tekort. Een leider die alleen vertrouwt op macht, doet dat uiteindelijk ook.
Macht kan mensen dwingen regels te volgen. Zij kan mensen echter moeilijk inspireren om verantwoordelijkheid te nemen, initiatief te tonen of het beste van zichzelf te geven. Daarvoor is iets anders nodig. Vertrouwen. Verbinding. Betekenis. Juist daar ligt de kracht van dienstbaar leiderschap.
De opgave centraal
Een opvallend kenmerk van dienstbare leiders is dat zij zichzelf niet centraal stellen. Dat betekent niet dat zij geen ambitie hebben. Of geen overtuigingen. Of geen richting geven. Integendeel.
Vaak zijn dienstbare leiders juist opvallend duidelijk over wat zij belangrijk vinden. Het verschil is dat hun aandacht niet voortdurend uitgaat naar hun positie, status of reputatie. Hun aandacht gaat naar de opgave waarvoor zij verantwoordelijkheid dragen.
Zij stellen niet steeds de vraag wat een situatie voor henzelf betekent, maar wat de situatie vraagt. Wat mensen nodig hebben. Wat bijdraagt aan het grotere geheel. Daarmee verschuift het perspectief van bezit naar verantwoordelijkheid en van macht naar rentmeesterschap.
Verbinding en dienstbaarheid
Veel mensen zien dienstbaarheid als een opoffering. Alsof het voortdurend gaat over jezelf wegcijferen ten gunste van anderen. De werkelijkheid is eenvoudiger.
Wanneer mensen voortdurend bezig zijn zichzelf te bewijzen, erkenning te krijgen of een leegte op te vullen, blijft weinig aandacht over voor anderen. De blik blijft vooral naar binnen gericht.
Maar wanneer iemand zichzelf kent, zijn beperkingen accepteert en in redelijke vrede met zichzelf leeft, ontstaat ruimte. Ruimte om werkelijk te luisteren. Ruimte om nieuwsgierig te zijn. Ruimte om aandacht te hebben voor wat anderen bezighoudt. Ruimte om van betekenis te zijn.
Dienstbaarheid is dan niet een opoffering maar een natuurlijke uitdrukking van verbondenheid.
Wie werkelijk verbinding ervaart met zichzelf, met anderen en met de wereld om zich heen, kan moeilijk onverschillig blijven voor wat er met die ander gebeurt.
Ruimte maken voor anderen
Misschien is dit wel de meest zichtbare vorm van dienstbaar leiderschap. Dienstbare leiders proberen niet voortdurend zelf te schitteren. Zij helpen anderen groeien. Zij luisteren voordat zij spreken. Zij geven vertrouwen voordat zij controleren. Zij creëren omstandigheden waarin mensen verantwoordelijkheid kunnen nemen en hun talenten kunnen ontwikkelen.
Dat betekent niet dat zij altijd vriendelijk of meegaand zijn. Soms vraagt leiderschap om moeilijke gesprekken, duidelijke keuzes of impopulaire besluiten. Dienstbaarheid betekent ook niet dat iedereen zijn zin krijgt. Dienstbaarheid betekent dat beslissingen worden genomen vanuit de bedoeling en niet vanuit het ego.
De cirkel sluiten
In het eerste deel van dit boek stond de mens centraal. De zoektocht naar verbinding, bewustwording en betekenis. In dit tweede deel stond de leider centraal. Wat leiders doen. Wie zij zijn. Hoe zij kunnen ontsporen. Hoe zij kunnen groeien. Uiteindelijk komen beide lijnen samen.
Want goed leiderschap begint niet bij invloed. Het begint bij de mens. Bij de bereidheid jezelf te kennen, te blijven leren, verantwoordelijkheid te dragen en verbinding te zoeken. Van daaruit ontstaat een vorm van leiderschap die niet draait om de leider zelf, maar om datgene waaraan hij of zij zich verbindt.
Dienstbaar leiderschap is daarom niet het tegenovergestelde van kracht. Het is kracht die een richting heeft gekregen. Niet naar binnen. Maar naar buiten. Niet gericht op het eigen ego. Maar op dat wat van betekenis is. Daar ontstaat dienstbaar leiderschap. En een goed leven voor iedereen.
Deel III – Samen werken
Een mens alleen kan veel. Maar samen kunnen we meer. Vrijwel alles wat onze samenleving heeft voortgebracht, is ontstaan doordat mensen samenwerken. Gezinnen. Dorpen. Bedrijven. Wetenschap. Kunst. Handel. Onderwijs. Overheden.
Dat lijkt vanzelfsprekend, maar is het niet. De mens behoort niet tot de sterkste dieren. Niet tot de snelste. Niet tot de grootste. Toch heeft geen enkel ander wezen de wereld zo ingrijpend veranderd als wij. Een belangrijke verklaring ligt in ons vermogen om samen te werken. Wij kunnen kennis doorgeven. Elkaar vertrouwen. Taken verdelen. Gezamenlijke doelen nastreven. Samen iets bouwen dat groter is dan onszelf.
Tegelijkertijd blijkt samenwerken vaak moeilijker dan het klinkt. Mensen verschillen van elkaar. Zij hebben verschillende belangen, talenten, overtuigingen en ervaringen. Wat voor de één vanzelfsprekend lijkt, roept bij de ander weerstand op. Samenwerking creëert mogelijkheden, maar ook spanning.
Misschien is dat wel één van de meest opmerkelijke eigenschappen van de mens. Wij hebben anderen nodig om te groeien, te leren en iets van betekenis tot stand te brengen. Tegelijkertijd vormen juist die anderen vaak onze grootste uitdaging.
Door de eeuwen heen hebben mensen allerlei manieren bedacht om samenwerking mogelijk te maken. Afspraken. Tradities. Gemeenschappen. Organisaties. Regels. Systemen. Sommige daarvan werken verrassend goed. Andere worden na verloop van tijd zo belangrijk dat mensen vergeten waarvoor zij ooit zijn bedacht.
De kunst van samenwerken blijkt daarom niet het creëren van zoveel mogelijk structuur. De kunst is het vinden van een vorm waarin mensen gezamenlijk kunnen presteren zonder hun vrijheid, verantwoordelijkheid en creativiteit te verliezen.
Dat roept een aantal interessante vragen op.
Wanneer laten we samenwerking organisch ontstaan en wanneer brengen we structuur aan?
Hoe bepalen we een richting zonder vast te lopen in plannen en procedures?
Hoe organiseren we het werk zó dat er ruimte ontstaat voor vakmanschap, initiatief en ontmoeting?
En hoe voorkomen we dat de middelen die ooit bedoeld waren om samenwerking te ondersteunen uiteindelijk belangrijker worden dan de bedoeling zelf?
Daarover gaat dit deel.
Hoofdstuk 9 – Organisch of gestructureerd?
Hoofdstuk 10 – Hoe bepalen we de richting?
Hoofdstuk 11 – Hoe organiseren we het werk?
Hoofdstuk 12 – Wanneer slaan we door?
Hoofdstuk 9 – Organisch of gestructureerd?
Het is een opmerkelijk verschijnsel.
Wanneer mensen elkaar ontmoeten en een gezamenlijk doel hebben, ontstaat vaak vanzelf samenwerking. Niemand hoeft een gezin uit te leggen hoe het moet samenwerken. Vrienden die een reis organiseren beginnen meestal niet met een organogram. Een buurtbewoner die een straatfeest organiseert schrijft zelden eerst een beleidsplan.
Veel samenwerking ontstaat spontaan. Mensen zien iets dat gedaan moet worden, voelen zich betrokken en komen in beweging. Rollen ontstaan vanzelf. Taken worden verdeeld. Problemen worden opgelost. Ideeën worden uitgewisseld.
De energie stroomt.
Toch zien we tegelijkertijd dat vrijwel iedere succesvolle samenwerking vroeg of laat structuur ontwikkelt. Er worden afspraken gemaakt. Verantwoordelijkheden verdeeld. Procedures bedacht. Soms ontstaat zelfs een complete organisatie.
Dat roept een interessante vraag op.
Waarom?
Structuur als hulpmiddel
Zolang groepen klein zijn, werkt veel op basis van direct contact. Mensen kennen elkaar. Zij weten wat er speelt. Problemen worden besproken zodra zij ontstaan. Vertrouwen vervangt veel regels.
Naarmate groepen groter worden, verandert dat. Niet iedereen kent elkaar meer. Werkzaamheden worden complexer. Besluiten raken meer mensen. Nieuwe deelnemers moeten begrijpen hoe dingen werken.
Structuur ontstaat dan niet omdat mensen van regels houden.
Structuur ontstaat omdat samenwerking anders steeds moeilijker wordt.
Een afspraak, een rolverdeling of een proces is uiteindelijk niets meer dan een hulpmiddel om samen iets mogelijk te maken. Zoals een steiger helpt bij het bouwen van een huis.
De levenscyclus van structuur
Misschien kijken we daardoor soms verkeerd naar organisaties.
Vaak spreken we over structuur alsof zij een vast gegeven is. In werkelijkheid ontstaat structuur meestal geleidelijk. Mensen beginnen spontaan. Vervolgens zoeken zij manieren om slimmer, sneller of betrouwbaarder samen te werken. Er ontstaan afspraken. Taken worden verdeeld. Verantwoordelijkheden worden duidelijker.
Een deel van die structuur blijkt tijdelijk. Zoals een steiger die nodig is tijdens de bouw, maar verdwijnt zodra het huis staat.
Een ander deel blijft bestaan omdat het waarde toevoegt. Wegen, spoorlijnen, verkeersregels, standaarden en andere vormen van infrastructuur maken samenwerking mogelijk op een schaal die anders ondenkbaar zou zijn.
Interessant genoeg verloopt ontwikkeling niet altijd van weinig structuur naar steeds meer structuur. Soms ontdekken mensen juist dat een eenvoudiger oplossing beter werkt. Lange tijd werden drukke kruispunten bijvoorbeeld geregeld met steeds meer verkeerslichten, borden en markeringen. Op veel plaatsen blijken rotondes uiteindelijk veiliger, overzichtelijker en efficiënter. Niet omdat er minder structuur is, maar omdat een eenvoudigere structuur beter aansluit bij het gedrag van mensen.
De vraag is daarom niet of structuur goed of slecht is.
De vraag is welke structuur nog helpt en welke haar functie heeft verloren.
Levende systemen
Organisaties worden vaak beschreven alsof zij machines zijn.
In de praktijk lijken zij veel meer op levende organismen.
Zij groeien. Ontwikkelen gewoonten. Passen zich aan. Reageren op hun omgeving. Soms bloeien zij op. Soms raken zij uit balans.
Iedere situatie is anders.
Iedere organisatie is anders.
Wat werkt in een gezin werkt niet automatisch in een ziekenhuis. Wat werkt in een startup werkt niet automatisch in een ministerie. Wat vandaag werkt, werkt morgen misschien niet meer.
Daarom bestaat er geen perfecte organisatiestructuur.
Er bestaan alleen structuren die op een bepaald moment beter of slechter passen bij wat mensen samen proberen te bereiken.
Van controle naar vertrouwen
Een interessant patroon zien we terug in vrijwel iedere vorm van samenwerking.
Hoe bewuster, kundiger en verantwoordelijker mensen worden, hoe minder structuur nodig is. Niet omdat structuur verdwijnt, maar omdat steeds meer structuur wordt vervangen door vertrouwen, vakmanschap en gezond verstand.
Een ervaren team heeft vaak minder regels nodig dan een onervaren team. Een sterke professionele cultuur voorkomt soms meer problemen dan een stapel procedures.
Dat betekent niet dat structuur overbodig wordt. Ook ervaren mensen maken afspraken. Ook professionele organisaties hebben processen nodig. Maar de aard van die structuur verandert. Zij ondersteunt het werk in plaats van het werk te beheersen.
Goede samenwerking creëert ruimte voor eenvoud.
Tussen vrijheid en structuur
Te weinig structuur leidt vaak tot chaos.
Te veel structuur leidt vaak tot verstikking.
De kunst van samenwerken ligt daarom niet in het kiezen voor één van beide uitersten. Zij ligt in het vinden van een evenwicht.
Precies genoeg structuur om samenwerking mogelijk te maken.
Precies genoeg vrijheid om verantwoordelijkheid, creativiteit en initiatief ruimte te geven.
Dat evenwicht verandert voortdurend. Nieuwe situaties vragen soms om nieuwe afspraken. Groeiende organisaties vragen soms om meer structuur. Volwassen teams hebben soms juist minder regels nodig. Organiseren is daarom geen eenmalige ontwerpvraag, maar een voortdurend proces van aanpassen, vereenvoudigen en vernieuwen.
Uiteindelijk heeft organiseren een verrassend eenvoudig doel.
Niet het bouwen van zoveel mogelijk regels.
Maar het creëren van ruimte waarin mensen samen kunnen bereiken wat zij alleen nooit zouden kunnen realiseren.
Vanuit die behoefte aan samenwerking ontstaat vervolgens een volgende vraag.
Niet hoe we samenwerken.
Maar waarheen.
En daarmee komen we bij de volgende uitdaging.
Hoe bepalen we de richting?
Hoofdstuk 10 – Hoe bepalen we de richting?
Wanneer mensen samenwerken ontstaat vroeg of laat dezelfde vraag: waar gaan we eigenlijk heen?
Dat lijkt een eenvoudige vraag, maar in de praktijk blijkt zij verrassend lastig te beantwoorden. Niet omdat mensen geen ideeën hebben, maar omdat zij vaak beginnen bij de oplossing. Er moet iets veranderen, iets gebouwd worden of een probleem worden opgelost. Daardoor ontstaat gemakkelijk de neiging om direct maatregelen te bedenken, terwijl nog niet altijd duidelijk is wat er precies aan de hand is.
Misschien begint richting daarom niet met antwoorden, maar met vragen.
Wat gebeurt er werkelijk? Hoe weten we dat? Waarom vinden we dit belangrijk? En voor wie is het eigenlijk een probleem?
Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Mensen blijken namelijk opmerkelijk goed in het bedenken van oplossingen voor problemen die zij nog niet volledig begrijpen. Organisaties doen hetzelfde. Er worden plannen gemaakt, projecten gestart en budgetten vrijgemaakt, terwijl verschillende betrokkenen soms een heel ander beeld hebben van de situatie. Wat voor de één een financieel probleem is, blijkt voor een ander een communicatieprobleem. Wat voor de één een bedreiging vormt, ziet een ander juist als een kans.
Goede richting ontstaat daarom zelden vanuit aannames alleen. Zij ontstaat door zorgvuldig naar de werkelijkheid te kijken.
Kijken naar de werkelijkheid
Kijken lijkt eenvoudig, maar vraagt meer discipline dan veel mensen denken. Het betekent niet alleen feiten verzamelen, maar ook bereid zijn je eigen overtuigingen ter discussie te stellen. Het betekent luisteren naar mensen die anders denken, aandacht hebben voor signalen die niet in het bestaande verhaal passen en accepteren dat de werkelijkheid vaak ingewikkelder is dan wij zouden willen.
Door de jaren heen hebben mensen allerlei hulpmiddelen ontwikkeld om daarbij te helpen. Analyses, modellen, scenario’s, berekeningen en businesscases kunnen allemaal waardevol zijn. Hun kracht zit echter niet in het model zelf. Hun kracht zit in het gesprek dat zij mogelijk maken. Een hulpmiddel helpt om scherper te kijken, verbanden te zien en vragen te stellen die anders misschien niet gesteld zouden worden.
Geen enkel model vervangt echter het vermogen om werkelijk waar te nemen. Wie zich verliest in de techniek loopt het risico het doel uit het oog te verliezen.
De toekomst bestaat nog niet
Wanneer mensen voldoende begrijpen van het heden ontstaat ruimte om na te denken over de toekomst. Dat is een bijzonder moment, omdat de toekomst nog niet bestaat. Niemand weet precies wat er gaat gebeuren. Nieuwe technologieën verschijnen, maatschappelijke voorkeuren veranderen en gebeurtenissen dienen zich vaak onverwacht aan.
Toch proberen mensen voortdurend zich een toekomst voor te stellen. Ondernemers doen dat wanneer zij een nieuw product ontwikkelen. Gemeenschappen doen dat wanneer zij nadenken over hun toekomst. Ouders doen dat wanneer zij dromen over hun kinderen.
Verbeeldingskracht is daarom geen luxe, maar een voorwaarde voor richting. Wie zich geen andere toekomst kan voorstellen, zal haar ook moeilijk kunnen realiseren.
Tegelijkertijd blijkt verbeelding alleen niet voldoende. Dromen zijn waardevol, maar luchtkastelen niet. Iedere richting ontstaat ergens tussen ambitie en werkelijkheid. Wie uitsluitend kijkt naar wat haalbaar lijkt, bereikt vaak weinig nieuws. Wie uitsluitend kijkt naar wat wenselijk is, loopt het risico de werkelijkheid uit het oog te verliezen. De kunst is beide met elkaar te verbinden.
Gezamenlijke richting
Opvallend genoeg is een goede richting zelden het resultaat van één briljante ingeving. Veel vaker ontstaat zij doordat mensen gezamenlijk onderzoeken wat belangrijk is. Dat proces verloopt zelden perfect. Mensen hebben verschillende belangen, ervaringen en overtuigingen. Toch blijkt richting pas echt kracht te krijgen wanneer voldoende mensen zich erin herkennen.
Dat betekent niet dat iedereen het overal over eens hoeft te zijn. Dat gebeurt vrijwel nooit. Wel helpt het wanneer mensen voldoende gemeenschappelijkheid vinden om samen vooruit te kunnen. Richting ontstaat daarom minder uit overtuigen dan uit onderzoeken. Minder uit zenden dan uit luisteren. Minder uit gelijk krijgen dan uit gezamenlijk begrijpen.
Denken en doen
Wanneer mensen over strategie spreken, ontstaat soms de indruk dat alles eerst volledig moet worden uitgedacht. De praktijk laat iets anders zien. Veel belangrijke inzichten ontstaan pas wanneer mensen iets proberen. Een experiment, een pilot, een eerste versie of een nieuw initiatief levert vaak meer kennis op dan maanden van overleg.
Het is verstandig na te denken voordat je iets doet. Het is minstens zo verstandig om niet eindeloos te blijven nadenken.
Richting ontstaat vaak in de wisselwerking tussen denken en doen, tussen analyseren en ontdekken, tussen plannen maken en experimenteren. Wie alleen denkt leert te weinig. Wie alleen doet begrijpt te weinig.
Een kompas
Misschien kijken we daardoor soms verkeerd naar strategie. Veel mensen behandelen haar alsof zij een routekaart is waarop iedere stap vooraf staat ingetekend. In werkelijkheid lijkt strategie vaak meer op een kompas. Een routekaart werkt goed wanneer het landschap bekend is. Een kompas helpt juist wanneer de omgeving verandert.
Wie een onbekend gebied verkent weet niet precies welke weg hij zal volgen. Hij weet wel in welke richting hij wil reizen.
Dat geldt ook voor mensen, organisaties en samenlevingen. Richting bepalen gaat daarom uiteindelijk niet over voorspellen. Het gaat over kijken, begrijpen, kiezen, proberen en onderweg blijven leren.
En zodra duidelijk wordt waar we heen willen, ontstaat vanzelf een volgende vraag.
Hoe organiseren we het werk?
Hoofdstuk 11 – Hoe organiseren we het werk?
Wie een goed draaiend team bekijkt, ziet meestal geen ingewikkelde structuur. Hij ziet mensen die weten wat zij proberen te bereiken. Mensen die elkaar gemakkelijk weten te vinden. Mensen die problemen oplossen wanneer die zich voordoen. Mensen die verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en trots zijn op wat zij samen realiseren.
Dat klinkt vanzelfsprekend. Toch blijkt het organiseren van werk één van de lastigste vraagstukken die er zijn. Mensen verschillen van elkaar. Werkzaamheden verschillen van elkaar. Omstandigheden veranderen voortdurend. Wat vandaag goed werkt, kan morgen alweer verbetering vragen.
Na verloop van tijd ben ik echter gaan vermoeden dat goed organiseren minder ingewikkeld is dan veel managementboeken suggereren. Natuurlijk is iedere organisatie anders. Een ziekenhuis is geen gemeente. Een familiebedrijf is geen ministerie. Een voetbalclub is geen energiebedrijf.
Toch zie ik in goed functionerende organisaties steeds dezelfde patronen terug.
Organiseer eenvoudig en doelgericht
Goed georganiseerde organisaties weten wat zij proberen te bereiken. Zij begrijpen waarom zij bestaan en welke bijdrage zij willen leveren. Die bedoeling vormt het vertrekpunt voor alles wat volgt.
Dat lijkt vanzelfsprekend, maar veel organisaties raken gaandeweg vooral bezig met zichzelf. Er ontstaan afdelingen, processen, systemen, vergaderingen en rapportages. Voor je het weet draait een organisatie vooral om het organiseren van de organisatie.
De kunst is om steeds terug te keren naar de eenvoudige vraag: waarom doen we dit eigenlijk?
Wanneer die vraag helder is, wordt het vaak ook eenvoudiger om het werk logisch in te richten. Niet vanuit functies, afdelingen of procedures, maar vanuit wat nodig is om het doel te bereiken.
Werk dienstbaar aan de klant
Iedere organisatie bestaat uiteindelijk voor iemand anders.
Voor een klant. Een inwoner. Een patiënt. Een leerling. Een opdrachtgever. Een collega.
Toch zijn veel organisaties vooral ingericht vanuit hun eigen logica. Vanuit specialismen, processen, systemen en verantwoordelijkheden. Op zichzelf is daar niets mis mee. Specialisatie heeft onze samenleving veel gebracht. Dankzij specialisatie kunnen mensen zich ontwikkelen tot vakmensen en kunnen organisaties complexe producten en diensten leveren.
Tegelijkertijd ontstaat daardoor soms een merkwaardige situatie. Iedere afdeling doet zijn werk uitstekend, terwijl de klant alsnog vastloopt.
De uitdaging van moderne organisaties is daarom vaak niet een gebrek aan specialisatie, maar een gebrek aan samenhang.
Goed georganiseerde organisaties blijven kijken naar het geheel. Niet naar afzonderlijke onderdelen, maar naar de waarde die zij gezamenlijk creëren voor degene waarvoor het allemaal bedoeld is.
Geef mensen en teams de ruimte
Mensen die dicht bij het werk staan, weten vaak het beste wat er nodig is. Zij zien waar klanten vastlopen. Zij merken welke hulpmiddelen ontbreken. Zij weten welke oplossingen in de praktijk werken.
Toch worden beslissingen in veel organisaties genomen op plekken die steeds verder van het werk af staan. Daardoor ontstaat afstand tussen denken en doen.
Goed georganiseerde organisaties proberen verantwoordelijkheid daarom zo dicht mogelijk bij het werk te leggen. Niet omdat mensen alles zelf moeten doen, maar omdat eigenaarschap ontstaat wanneer invloed en verantwoordelijkheid bij elkaar komen.
Dat vraagt vertrouwen. Niet blind vertrouwen, maar vertrouwen dat groeit door ervaring, vakmanschap en open communicatie. Hoe bewuster, kundiger en verantwoordelijker mensen zijn, hoe minder regels en controle meestal nodig zijn.
Zorg voor goede hulp en hulpmiddelen
Niemand hoeft alles alleen te doen.
In vrijwel iedere organisatie zijn er mensen met specialistische kennis, ervaring of talenten die anderen kunnen helpen. Goede organisaties maken daar bewust gebruik van. Niet door het werk over te nemen, maar door anderen succesvol te maken.
Hetzelfde geldt voor hulpmiddelen. Een timmerman zonder gereedschap komt niet ver. Een verpleegkundige zonder goede systemen evenmin. Hetzelfde geldt voor vrijwel ieder beroep.
Goede hulpmiddelen maken het werk eenvoudiger, sneller of beter. Wanneer mensen meer tijd kwijt zijn aan systemen dan aan het werk dat die systemen zouden moeten ondersteunen, is het verstandig opnieuw naar de bedoeling te kijken.
Het hulpmiddel is er voor het werk.
Niet andersom.
Leer en groei in de praktijk
Geen enkele organisatie is ooit af.
De wereld verandert voortdurend. Nieuwe technologieën ontstaan. Klanten krijgen andere verwachtingen. Problemen veranderen. Kansen ook.
Daarom is organiseren uiteindelijk een voortdurend leerproces.
We proberen iets. We kijken wat werkt. We passen aan wat niet werkt. En vervolgens proberen we opnieuw.
De meeste mensen leren daarbij niet uit een handboek, maar in de praktijk. Door ervaring op te doen. Door fouten te maken. Door samen te werken met mensen die meer ervaring hebben. Door nieuwsgierig te blijven.
Het is verstandig om na te denken voordat je iets doet. Het is minstens zo verstandig om niet eindeloos te blijven nadenken. Veel inzichten ontstaan pas wanneer mensen iets proberen.
Maak plezier
Werk is een belangrijk onderdeel van het leven. Daarom is het misschien vreemd dat sommige organisaties zich gedragen alsof mensen vooral productiemiddelen zijn.
Mensen willen niet alleen presteren. Zij willen ook leren, ontdekken, groeien en zichzelf kunnen zijn. Zij willen samenwerken met mensen die zij waarderen. Zij willen ervaren dat hun werk ertoe doet.
Niets geeft zoveel voldoening als zichtbaar bijdragen aan iets dat waarde heeft voor anderen.
Opvallend genoeg zijn veel goed georganiseerde organisaties niet alleen productief, maar ook prettig om in te werken. Mensen weten wat zij proberen te bereiken. Zij helpen elkaar. Zij leren. Zij groeien. En zij beleven plezier aan wat zij samen tot stand brengen.
Misschien is dat geen toeval.
Werk is immers niet los verkrijgbaar van het leven.
Uiteindelijk heeft organiseren daarom een verrassend bescheiden doel. Niet het bouwen van een perfecte organisatie, maar het creëren van omstandigheden waarin mensen samen goed werk kunnen verrichten, kunnen groeien en met voldoening kunnen terugkijken op wat zij hebben bereikt.
Hoofdstuk 12 – Wanneer slaan we door?
Vrijwel iedere organisatie begint met een goed idee. Mensen willen samenwerken, fouten voorkomen en iets waardevols tot stand brengen. Daarom maken zij afspraken. Zij verdelen taken, ontwikkelen werkwijzen en bouwen systemen die het werk gemakkelijker moeten maken. Daar is niets mis mee.
Sterker nog, zonder structuur zouden veel organisaties nauwelijks kunnen functioneren. Zonder regels wordt verkeer gevaarlijk. Zonder afspraken wordt samenwerken lastig. Zonder specialisatie zouden veel van de prestaties van onze moderne samenleving onmogelijk zijn. Toch gebeurt er vaak iets merkwaardigs.
Wat ooit bedoeld was als hulpmiddel krijgt langzaam een steeds belangrijkere plaats. De afspraak wordt belangrijker dan de bedoeling. Het proces belangrijker dan het resultaat. Het systeem belangrijker dan de mens. Niemand kiest daar bewust voor.Toch gebeurt het voortdurend.
Als efficiency belangrijker wordt dan effectiviteit
Mensen hebben een natuurlijke neiging om dingen te verbeteren. Dat is één van onze grootste krachten. We bouwen snellere machines, bedenken slimmere processen en organiseren werkzaamheden steeds efficiënter. Dat heeft ons veel gebracht.
Tegelijkertijd schuilt daarin een risico. Wie lang genoeg bezig is met verbeteren, kan vergeten waarom hij ooit begon. Dan worden processen geoptimaliseerd die misschien niet meer nodig zijn. Dan wordt veel energie gestoken in werkzaamheden waarvan niemand zich nog afvraagt of zij werkelijk bijdragen aan het doel.
Effectiviteit gaat over de vraag of we de goede dingen doen. Efficiency gaat over de vraag of we die dingen goed doen. Beide zijn belangrijk. Maar wanneer efficiency belangrijker wordt dan effectiviteit, ontstaat een merkwaardige situatie. We worden steeds beter in iets wat misschien niet langer nodig is.
Als beleid en uitvoering uit elkaar groeien
Vrijwel iedere organisatie kent mensen die nadenken over de toekomst en mensen die dagelijks bezig zijn met de praktijk. Dat is niet nieuw. De architect tekent het gebouw. De aannemer bouwt het. De bestuurder bepaalt de richting. De professional voert het werk uit. Problemen ontstaan pas wanneer deze werelden elkaar niet meer ontmoeten.
Wie dagelijks met klanten, inwoners, patiënten, leerlingen of producten werkt, ziet vaak andere dingen dan degene die vooral plannen maakt of rapportages leest. Beide perspectieven zijn waardevol. Maar wanneer beslissingen steeds verder verwijderd raken van de praktijk waarin zij moeten werken, ontstaat er een risico.
Oplossingen klinken logisch.Maar werken niet. Veel organisaties hebben daarom geen gebrek aan plannen. Zij hebben een gebrek aan verbinding tussen denken en doen.
Als specialisten het winnen van generalisten
Wie een modern ziekenhuis bezoekt, ontmoet specialisten voor vrijwel ieder onderdeel van het menselijk lichaam. Dat is één van de grote successen van onze tijd. Hetzelfde zien we in wetenschap, techniek, overheid en bedrijfsleven. Dankzij specialisatie beschikken we over kennis en vaardigheden die eerdere generaties zich nauwelijks konden voorstellen.
Toch roept dat een nieuwe vraag op. Wie kijkt nog naar het geheel? Naarmate mensen zich verder specialiseren, wordt het moeilijker om samenhang te zien. Iedereen begrijpt zijn eigen onderdeel steeds beter, terwijl steeds minder mensen overzien hoe alle onderdelen samenhangen.
Misschien hebben we daardoor steeds meer waardering gekregen voor de specialist en zijn we het belang van de generalist een beetje uit het oog verloren. De specialist begrijpt de onderdelen. De generalist begrijpt hoe de onderdelen samenhangen. De één voorkomt oppervlakkigheid. De ander voorkomt tunnelvisie. Een gezonde organisatie heeft beide nodig.
Als controle belangrijker wordt dan vertrouwen
Vrijwel niemand wordt ’s morgens wakker met het plan een bureaucratie te creëren. Toch lukt het ons opvallend vaak. Een fout leidt tot een controle. Een incident leidt tot een procedure. Een risico leidt tot een extra maatregel. Op zichzelf zijn dat vaak verstandige reacties. Het probleem is dat vrijwel niemand verantwoordelijk is voor de optelsom.
Jaar na jaar worden regels toegevoegd. Formulieren uitgebreid. Rapportages verfijnd. Uiteindelijk ontstaat een organisatie waarin steeds meer energie wordt besteed aan het voorkomen van fouten en steeds minder aan het creëren van waarde.
Vertrouwen verdwijnt daarbij zelden in één keer. Het wordt langzaam vervangen door systemen. Door toezicht. Door controle.
En juist daardoor verdwijnt vaak het eigenaarschap dat mensen oorspronkelijk hadden.
Als slimme mensen dom werk moeten doen
Het blijft een merkwaardig verschijnsel. Mensen die thuis een gezin organiseren, mantelzorg verlenen, vrijwilligerswerk doen of een vereniging draaiende houden, worden op hun werk soms behandeld alsof zij niet zelfstandig kunnen nadenken. Hun ervaring wordt vervangen door procedures. Hun oordeel door systemen. Hun verantwoordelijkheid door controle.
Veel organisaties zitten vol met capabele, ervaren en betrokken mensen. Mensen die dagelijks laten zien dat zij verantwoordelijkheid kunnen dragen. Toch besteden zij een groot deel van hun tijd aan werkzaamheden die weinig beroep doen op hun kennis, ervaring of creativiteit.
Niet omdat iemand dat zo heeft bedacht. Maar omdat systemen langzaam belangrijker worden dan mensen. Daar gaat niet alleen energie verloren. Daar gaat ook talent verloren.
Als mensen zichzelf niet meer mogen zijn
Het diepste niveau van doorslaan heeft misschien niet met systemen te maken, maar met cultuur. Iedere organisatie ontwikkelt gewoonten, verwachtingen en ongeschreven regels. Dat is onvermijdelijk en vaak ook nuttig. Cultuur helpt mensen samenwerken. Maar ook cultuur kan doorslaan. Dan wordt aangepast gedrag belangrijker dan authenticiteit. Gehoorzaamheid belangrijker dan verantwoordelijkheid. Het vermogen om mee te praten belangrijker dan het vermogen om eerlijk te zijn.
Mensen gaan zeggen wat verstandig is om te zeggen. Niet wat zij werkelijk denken. Zij passen zich aan. Niet omdat zij dat willen, maar omdat het veiliger voelt. Op dat moment verliest een organisatie iets kostbaars. Namelijk het vermogen om zichzelf te corrigeren.
De kunst van eenvoud
Iedere generatie krijgt te maken met nieuwe hulpmiddelen. Machines, computers, internet en tegenwoordig kunstmatige intelligentie. Aanvankelijk lossen zij problemen op. Zij maken werk sneller, eenvoudiger of goedkoper. Daarna ontstaat vaak dezelfde vraag. Wie dient uiteindelijk wie?
Ook kunstmatige intelligentie is uiteindelijk een hulpmiddel. Een indrukwekkend hulpmiddel, misschien wel krachtiger dan veel eerdere technologieën. Maar de belangrijkste vraag gaat niet over technologie. De belangrijkste vraag gaat over mensen. Blijven wij zelf kijken? Blijven wij zelf nadenken? Blijven wij zelf oordelen?Of passen wij ons langzaam aan onze eigen hulpmiddelen aan? Dat is geen technologische vraag. Het is een menselijke vraag.
Misschien is dat uiteindelijk de rode draad van dit hoofdstuk. Vrijwel alles wat mensen bouwen begint met een goede bedoeling. Organisaties, regels, technologie, processen en structuren helpen ons om samen meer te bereiken dan we alleen zouden kunnen. De uitdaging ligt niet in het bouwen ervan. De uitdaging ligt in het bewaken van hun bedoeling. Complexiteit ontstaat vanzelf. Eenvoud vraagt onderhoud.
Misschien is doorslaan daarom geen uitzondering, maar een natuurlijk gevolg van succes. Wat werkt, bouwen we verder uit. Wat ons helpt, vertrouwen we steeds meer toe. Wat ooit een hulpmiddel was, wordt langzaam een systeem. En ieder systeem vraagt vroeg of laat om hernieuwde aandacht. Daarom is het verstandig om af en toe stil te staan en dezelfde eenvoudige vragen opnieuw te stellen. Waarom hebben we dit gebouwd? Helpt het nog? Voor wie doen we het eigenlijk? Vrijwel iedere organisatie begint met een goed idee. De kunst is ervoor te zorgen dat dat idee onderweg niet verloren raakt. Misschien is wijsheid daarom niet het bouwen van perfecte organisaties. Misschien is wijsheid het blijven herkennen wanneer het evenwicht verloren dreigt te gaan.