Over de kunde en kunst van veranderen
Samenvatting
Veranderopgaven lopen vaak vast door gebrek aan leiderschap, versnippering van energie en een overschatting van maakbaarheid. Dit artikel is gebaseerd op wat ik, in ruim dertig jaar werken aan veranderopgaven in het publieke en semi-publieke domein, heb gezien en geleerd. Het beschrijft geen methode, maar een manier van kijken en handelen: hoe veranderingen in goede banen te leiden door eigenaarschap, oprecht contact, eenvoud in keuzes en organisatie, en aandacht voor natuurlijke groei. Veranderen is nooit een puur technisch vraagstuk, maar altijd een menselijke en morele opgave: een kunde én een kunst.
1 Inleiding
Verandering is een vast onderdeel van ons bestaan. We willen het leven voortdurend beter, slimmer, veiliger en rechtvaardiger maken. Daarom zijn bedrijven en overheden ook vrijwel continu bezig met verbeteren van diensten, het aanpassen van organisaties, het bouwen van nieuwe systemen of het begeleiden van maatschappelijke transities.
Toch verlopen veranderingen opvallend vaak moeizaam. Niet omdat mensen niet willen of niet kunnen, maar omdat verandering te eenvoudig wordt voorgesteld. Een kleine groep bedenkt iets, een groter team werkt het uit en vervolgens moeten veel mensen ermee gaan werken. In theorie logisch. In de praktijk zelden zo maakbaar.
Wanneer het vervolgens schuurt, is de reflex voorspelbaar: analyseren, structureren en beheersen. Modellen, methoden, governance. Soms helpt dat. Maar vaak verschuift de aandacht van betekenis naar beheersing. Van mensen naar schema’s. Terwijl verandering in essentie geen technocratische puzzel is, maar een menselijk proces.
Veranderkunde helpt. Kennis van mensen, organisaties, gedrag en systemen is waardevol. Maar geen enkele verandering is hetzelfde. Elke opgave heeft haar eigen context, dynamiek en timing. En precies daar begint de kunst van veranderen.
Wie uitdagende en gevoelige veranderingen in goede banen wil leiden, werkt daarom minder als een projectmanager en meer als een dirigent of tuinman: niet door alles te willen controleren en afdwingen, maar door richting te geven en ruimte te laten. Met aandacht voor wat er al is, gevoel voor timing en oog voor groei.
2 Waarom grote veranderopgaven vaak mislopen
Wie langer meeloopt met veranderopgaven ziet steeds dezelfde patronen terugkeren. Niet als incidenten, maar als terugkerende mechanismen. Veranderingen lopen zelden vast door gebrek aan intelligentie of inzet. Ze lopen vast omdat energie versnipperd raakt.
Het begint vaak bij gebrek aan echt eigenaarschap. Er zijn meerdere opdrachtgevers, verschillende belangen en niemand die daadwerkelijk de pijn voelt als het niet lukt. Richting wordt diffuus, besluiten worden uitgesteld of afgezwakt en verantwoordelijkheid verdampt in overlegstructuren. Wat formeel is belegd, blijkt in de praktijk nergens echt te landen.
Daarbij komt dat organisaties te veel tegelijk willen. Veranderingen stapelen zich op zonder scherpe keuzes. Alles krijgt prioriteit, waardoor niets werkelijk afkomt. Mensen raken verandermoe, niet omdat ze tegen verandering zijn, maar omdat ze voortdurend moeten schakelen zonder afronding of betekenis.
Een derde patroon is gebrek aan afstemming en echt contact. Betrokkenen worden te laat meegenomen, belangen worden onvoldoende uitgesproken en het lastige gesprek wordt vermeden. Niet uit kwade wil, maar uit tijdsdruk of overschatting van draagvlak. Weerstand verdwijnt niet, ze wordt ondergronds en komt later harder terug.
Daarnaast worden veranderopgaven onnodig ingewikkeld gemaakt. De inhoud groeit, governance zwelt aan, verantwoordelijkheden worden gefragmenteerd. De staande organisatie kan het niet absorberen, terwijl de dagelijkse operatie onverminderd doorgaat. De waan van de dag wint het structureel van de bedoeling.
Ten slotte speelt timing een onderschatte rol. Sommige veranderingen zijn inhoudelijk juist, maar komen te vroeg. Energie, aandacht of urgentie ontbreken. Verandering laat zich dan niet forceren, hoe goed het plan ook is.
Wat al deze patronen verbindt, is hetzelfde mechanisme:
energie wordt onvoldoende gemobiliseerd, gebundeld en gericht.
En waar energie versnipperd raakt, stokt verandering.
3 Leiderschap en eigenaarschap
Veranderen vraagt om leiderschap. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar wordt in de praktijk vaak onderschat. Leiderschap is iets anders dan management. Management richt zich op plannen, beheersen en optimaliseren. Dat is nodig, maar onvoldoende. Leiderschap gaat over eigenaarschap nemen: richting geven, ruimte laten en resultaten bewaken.
Leiderschap is geen positie, geen titel en geen charisma. Het is het vermogen om initiatief te nemen, te verbinden, te kiezen en verantwoordelijkheid te dragen. Of anders gezegd: het mobiliseren, bundelen en richten van energie.
In complexe veranderopgaven is de rol van de opdrachtgever daarbij doorslaggevend. De opdrachtgever is degene die de pijn voelt als het niet lukt, die belangen verbindt en die de middelen beschikbaar stelt om verandering mogelijk te maken. In de praktijk is die rol vaak verdeeld over meerdere mensen of niveaus, wat leiderschap kwetsbaar maakt en besluitvorming vertraagt.
Daarnaast is sterk opdrachtnemerschap onmisbaar. Mensen die de verandering vormgeven moeten niet alleen uitvoeren, maar ook spiegelen, begrenzen en mede verantwoordelijkheid nemen. Veranderen is geen estafette waarbij het stokje wordt doorgegeven, maar een gezamenlijke beweging.
En ten slotte is leiderschap nodig aan de kant van de ontvangers: de mensen die met de verandering moeten werken en haar in het dagelijks handelen tot leven brengen. Zonder hun betrokkenheid blijft verandering papierwerk.
Zonder leiderschap wordt veranderen trekken en duwen. Met leiderschap ontstaat beweging. Niet door macht, maar door voorbeeld. Want leiderschap schept cultuur en cultuur bepaalt uiteindelijk het resultaat.
4 Communicatie en contact
Communicatie wordt in veranderopgaven vaak gezien als een hulpmiddel. Als sluitstuk. Of erger: als techniek om draagvlak te “maken”. Dat is een misvatting. Communicatie is geen instrument naast de verandering. Communicatie is de verandering.
Veranderen begint bij contact. Oprecht contact maken met alle betrokkenen: begrijpen wie zij zijn, wat hen drijft en waar hun belangen liggen. Niet om hen te overtuigen, maar om gezamenlijk betekenis te creëren. Communicatie is geen truc om je zin door te drukken, maar de basis voor individuele en collectieve groei.
Dat vraagt om echt luisteren, vragen durven stellen en het spanningsvolle gesprek niet uit de weg gaan. Het vraagt ook om meebewegen zonder je eigen kern te verliezen. Oprecht contact maken is geen zachte vaardigheid, maar een harde voorwaarde voor vooruitgang.
In de praktijk betekent dit dat leiders en veranderaars bewust tijd nemen om stakeholders te leren kennen, verschillen te erkennen en ideeën te laten ontstaan in dialoog. Verandering die voortkomt uit contact, wordt organisch. Verandering die wordt opgelegd, stuit vroeg of laat op weerstand.
5 Eenvoudig kiezen en organiseren
Veranderen vraagt om eenvoud. Niet als versimpeling, maar als scherpte. Omdat complexiteit snel ontstaat en zelden vanzelf verdwijnt. Omdat hoe ingewikkelder we het maken, hoe kleiner de kans dat verandering werkelijk landt.
Eenvoud begint bij keuzes maken. Niet alles kan tegelijk. Toch stapelen veel organisaties veranderingen op zonder duidelijke prioriteit. Alles wordt belangrijk verklaard, waardoor niets echt aandacht krijgt. Mensen raken versnipperd, verandermoe en cynisch. Eenvoud vraagt om het lef om nee te zeggen — ook tegen goede ideeën — om ruimte te maken voor wat er nu werkelijk toe doet.
Eenvoud gaat ook over hoe we organiseren. Veel organisaties zijn procesgericht ingericht: logisch voor stabiliteit en controle, maar funest voor vernieuwing. Besluiten en producten bewegen zich langs schijven, gremia en afdelingen. Energie verdwijnt in afstemming. Doelgericht organiseren, werken vanuit bedoeling, verantwoordelijkheid en resultaat, vraagt minder structuur, maar meer vertrouwen.
Daarnaast raakt eenvoud aan dagelijks gedrag. Waar besteden we onze tijd en aandacht aan? Aan overleg dat energie kost, of aan activiteiten die waarde creëren? Aan het in stand houden van systemen, of aan het verbeteren ervan? Eenvoud vraagt voortdurende discipline: telkens opnieuw kiezen waar je wel en niet in investeert.
Tot slot gaat eenvoud over mensen op de juiste plek. Te vaak selecteren we op papier, positie en senioriteit, in plaats van op motivatie, leervermogen en betekenisvolle bijdrage. Sterke leiders worden ingezet om het bestaande te beheren, terwijl juist aan de frontlinie van verandering hun kracht nodig is. Eenvoud vraagt om eerlijk kijken: wie draagt bij, wie niet en wat is nu wijs?
Eenvoud is geen gebrek aan ambitie. Het is een voorwaarde voor realisatie.
6 Organisch groeien
Verandering is altijd een vorm van groei. Ook wanneer zij schoksgewijs ontstaat — door een crisis, een besluit van buitenaf of een technologische doorbraak — volgt daarna een organisch proces van aanpassing, betekenisgeving en integratie.
De meest duurzame veranderingen ontstaan wanneer leiders verbonden zijn met zichzelf en met hun omgeving. Wanneer zij aanvoelen wat rijp is en wat niet. Timing is cruciaal. Wie te vroeg duwt, krijgt weerstand. Wie te laat beweegt, mist het moment. Veranderen vraagt het vermogen om energie te lezen en te volgen — zoals een zwerm vogels of een groep dolfijnen zonder centraal commando van richting verandert.
Organisch groeien betekent niet afwachten of vrijblijvendheid. Het vraagt juist zorgvuldigheid. Soms vertragen voordat je versnelt. Soms bewust niets doen. Niet alles afdwingen, maar voorwaarden creëren waaronder verandering kan ontstaan.
Tegelijkertijd vraagt groei om verankering in de praktijk. Uiteindelijk gaat het erom of verandering werkt. Of zij landt in het dagelijks handelen. Of mensen anders gaan denken, kiezen en handelen. Zonder aandacht voor uitvoering en realiteit blijft verandering een papieren belofte.
Organische groei verbindt kunde en kunst. Weten wat kan. Aanvoelen wat moet. En het geduld hebben om verandering haar eigen tempo te laten vinden.
7 Tot slot
Veranderleiderschap vraagt om liefde voor de mensen met wie en voor wie je werkt. Om een open hart dat werkelijk luistert. Een heldere geest die scherp ziet en onderscheidt wat wezenlijk is en wat afleidt. De moed om richting te kiezen, of van richting te veranderen. En het geduld om verandering de ruimte te geven en haar niet te forceren.
Tegelijkertijd kent veranderleiderschap ook schaduwkanten. Omdat het raakt aan macht, status en belangen. Eigenaarschap kan verworden tot het najagen van eigenbelang of zichtbaarheid. Communicatie tot het manipulatief framen van een verhaal dat vooral het eigen gelijk dient. Eenvoud tot kortzichtigheid. En groei tot drammen.
Veranderleiderschap toont zijn ware aard niet in succesverhalen of applaus, maar in het dragen van verantwoordelijkheid voor de gevolgen van besluiten, juist wanneer die ongemakkelijk zijn. Zeker in het publieke domein is leiderschap in essentie dienstbaarheid: niet aan het eigen ego, niet aan het podium, maar aan het algemeen belang en aan de menselijke maat.
Leiderschap begint daarom altijd bij jezelf. Bij trouw zijn aan wat je ziet, voelt en weet, ook wanneer dat spanning oproept of weerstand ontmoet. Tegelijkertijd staat geen enkele leider alleen. Duurzame verandering ontstaat niet door individuele helden, maar door leiders die anderen ruimte geven om mee te denken, verantwoordelijkheid te nemen en zelf leiderschap te tonen.
Duurzame verandering laat zich niet afdwingen. Zij vraagt om kunde én kunst: weten wat mogelijk is én aanvoelen wat het juiste moment is. Soms vraagt dat om stevig ingrijpen. En soms is juist geduldig wachten – en niets doen – de sleutel tot echte verandering.
Over de auteur
Bram Voncken is bedrijfskundig ingenieur en werkt al ruim dertig jaar aan veranderopgaven in het publieke en semi-publieke domein.
Van kleinschalige verbeteringen tot grootschalige reorganisaties en maatschappelijke transities.
Hij schrijft vanuit praktijkervaring, met aandacht voor leiderschap, menselijke maat en timing.
Bronnen en inspiratie
- Charles Voncken, organisatieadviseur
- Bedrijfskunde, Technische Universiteit Eindhoven
- Praktijkervaring van werkvloer tot bestuurstafel
- Gesprekken op straat en aan de keukentafel
- Meisner-theater
- Klassieke denkers én doeners: Marcus Aurelius, Hannah Arendt
- Weggeman, Boonstra, De Wit, Rotmans, Van Tongerloo
Contact
Bram Voncken
+31 6 2158 6281
bramvoncken@vimc.nl
VIMC
Sterrenbos 51 · 3511 ET Utrecht
© 2007–2026