Ondanks de aanzienlijke aandacht voor verandermanagement in de publieke sector blijft échte, succesvolle verandering vaak uit. Na dertig jaar ervaring zie ik herhaaldelijk dezelfde patronen: beleidswijzigingen blijven hangen in bureaucratie, overlegstructuren zijn log en ineffectief, en gedragsverandering wordt vaak van bovenaf opgelegd. Dit leidt tot weerstand en frustratie.
Neem bijvoorbeeld de decentralisatie van de jeugdzorg. In theorie moest deze stap de zorg dichter bij de burger brengen en efficiënter maken. In de praktijk ontstond echter verwarring over verantwoordelijkheden, waardoor resultaten tekortschoten door een gebrek aan heldere communicatie en coördinatie tussen betrokken partijen.
Een ander voorbeeld is de energietransitie: hoewel het streven naar verduurzaming nobel is, is de samenwerking tussen overheden, bedrijven en burgers vaak gefragmenteerd. Terwijl beleidsmakers ambities formuleren, worstelen uitvoerders met praktische implementatie en het overtuigen van burgers om duurzamer te leven.
Deze mislukte of moeizaam verlopende veranderingen komen voort uit fundamentele gebreken in de manier waarop verandermanagement wordt toegepast. Oplossingen worden vaak van bovenaf opgedrongen, zonder dat er voldoende aandacht is voor het mobiliseren van de intrinsieke motivatie en energie van de betrokkenen.
Een praktisch model voor verandering
In de loop van deze dertig jaar heb ik een praktisch model ontwikkeld, geïnspireerd door managementdenkers als Fayol en het 7S-model van McKinsey. Dit model richt zich op vijf essentiële pijlers van het managen van organisaties en veranderingen: communicatie, visie, organisatie, uitvoering en leiderschap. Deze pijlers vormen elk een fundamentele uitdaging in de manier waarop we met verandering omgaan.
1. Open Communicatie: het begin van gezamenlijke verandering
Communicatie vormt de spil in elk succesvol verandertraject. Het wordt echter vaak slechts als instrument gezien om beleid uit te dragen, terwijl het in wezen het fundament vormt voor vertrouwen, verbinding en samenwerking. Zonder échte, open en eerlijke communicatie—vrij van verborgen agenda’s—ontstaat er geen draagvlak, maar juist wantrouwen. Denk aan de filosofie van Søren Kierkegaard: zonder authentieke relaties kunnen mensen zich niet verbinden met elkaar of een gedeelde realiteit.
Een voorbeeld uit mijn eigen ervaring: Bij een gemeentelijke herstructurering verliep de verandering moeizaam doordat verschillende afdelingen langs elkaar heen werkten en cruciale informatie niet werd gedeeld. Pas toen we open dialoogsessies organiseerden waarin iedereen vrijuit kon spreken, werd duidelijk waar de weerstand vandaan kwam. Door ruimte te creëren voor oprechte communicatie verdween de weerstand, en kwam er beweging in het proces.
Vragen ter reflectie:
Zijn alle betrokkenen echt aan boord? Of blijft er cruciale informatie achter gesloten deuren?
Is er oprechte communicatie zonder verborgen agenda’s?
Kunnen mensen vrijuit spreken, zonder angst voor repercussies?
2. Gezamenlijke Visie: de juiste richting vinden
Een van de grootste valkuilen in de publieke sector is het ontbreken van een gezamenlijke visie. Zonder een gedeeld beeld van de gewenste toekomst, raakt de organisatie gefragmenteerd en werken afdelingen langs elkaar heen. Een visie moet inspireren, verbinden en richting geven. Dit is vergelijkbaar met het beroemde ‘Man on the Moon’-verhaal van Management by Objectives: een helder, inspirerend doel dat iedereen begrijpt en waar iedereen aan wil bijdragen.
In Nederland zien we bij veel verandertrajecten dat er sprake is van meerdere, vaak tegenstrijdige visies. Zo blijkt de energietransitie te lijden onder een gefragmenteerde aanpak, waarbij iedere partij een ander beeld heeft van de weg naar verduurzaming. Wat ontbreekt, is een gedeelde visie waarin alle betrokkenen zich kunnen vinden en waarin men samen naar hetzelfde doel toewerkt.
Bij het formuleren van zo’n visie is het essentieel dat de organisatie haar purpose helder heeft. De kracht van een eenvoudige SWOT-analyse kan hier helpen, maar het is belangrijk om verder te kijken dan de cijfers en statistieken. Het gaat om het vinden van de kern van de toegevoegde waarde, en dat vereist een visie die iedereen kan omarmen. Denkers zoals Simon Sinek benadrukken het belang van een gedeeld “waarom”, terwijl pioniers als Jan Rotmans pleiten voor een toekomstgericht denken dat vanuit een bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid komt.
Vragen ter reflectie:
Is er een helder en gezamenlijk toekomstbeeld waarin iedereen zich kan vinden?
Zijn we het echt eens over waar we nu staan, wat energie geeft, en waar we naar toe willen?
Is onze visie praktisch haalbaar en inspirerend genoeg om het hele team te mobiliseren?
3. Wendbare Organisatie: eenvoudig organiseren met de juiste mensen op de juiste plek
De neiging om organisaties ingewikkelder te maken is groot, vooral in de publieke sector. Dit gebeurt vaak met de beste bedoelingen, maar het leidt bijna altijd tot meer bureaucratie, verlies van flexibiliteit en uiteindelijk minder effectiviteit. Hier zien we een klassieke paradox: terwijl men streeft naar efficiëntie, wordt het systeem zo complex dat het de effectiviteit ondermijnt.
Denk aan het werk van Henri Mintzberg, die waarschuwt voor de gevaren van overstructurering. In veel organisaties worden systemen ontworpen om controle te vergroten, maar in de praktijk leiden ze tot inflexibiliteit en frustratie. De vraag is of iedereen in de organisatie op de juiste plek zit, zodat ze hun maximale bijdrage kunnen leveren. Een organisatie die gebouwd is op eenvoud en helderheid creëert energie, terwijl een te complexe organisatie de vitaliteit van haar mensen juist wegneemt.
Vragen ter reflectie:
Staat iedereen op de juiste plek om zijn of haar maximale potentieel te benutten?
Is de organisatie zo eenvoudig en wendbaar mogelijk georganiseerd?
Hoe gaan we om met de balans tussen efficiency en effectiviteit?
4. Slimme Uitvoering: voortdurend waarde leveren en ruimte overlaten voor verbeteringen
Verandering vraagt om continue actie en waardecreatie, niet om eindeloze vergaderingen of dikke plannen. Uitvoering moet lean en agile zijn, gericht op het dagelijks leveren van tastbare resultaten. Maar naast het creëren van flow is er ruimte nodig om te experimenteren, fouten te maken en continu te verbeteren. Een organisatie moet zich kunnen aanpassen, zoals een vogelzwerm die steeds van richting verandert om in de flow te blijven. Bob de Wit spreekt over de kracht van een bottom-up aanpak, waarbij de mensen op de werkvloer eigenaarschap en autonomie krijgen om veranderingen door te voeren.
Een goed voorbeeld hiervan is de Digitale Overheid, waar men voortdurend experimenteert met nieuwe technologieën om de dienstverlening aan burgers te verbeteren. Dit vereist niet alleen technische innovatie, maar ook een organisatie die ruimte laat voor experimenten en leren.
Vragen ter reflectie:
Hoeveel tijd besteden we aan vergaderen en plannen, en hoeveel aan daadwerkelijk waarde creëren?
Hebben we ruimte om te experimenteren en fouten te maken?
Wordt er continu gewerkt aan verbetering zonder de focus op het hogere doel te verliezen?
5. Inspirerend leiderschap: jezelf en de ander de ruimte geven
Het laatste, maar zeker niet het minst belangrijke, aspect is leiderschap. Inspirerend leiderschap begint bij jezelf: durf trouw te blijven aan wie je bent, maar sta open voor verandering en omarm onzekerheid. Aristoteles leerde ons dat “we zijn wat we herhaaldelijk doen”. Dit geldt niet alleen voor ons gedrag, maar ook voor de cultuur die we creëren binnen onze organisaties. Leiderschap is niet iets dat je kunt “spelen”—het is een houding die doordringt tot alle niveaus van de organisatie. Mathieu Weggeman beschrijft hoe leiderschap vooral gaat om het geven van ruimte voor creativiteit en vakmanschap.
Een goede leider straalt vertrouwen uit, durft te experimenteren, en weet de energie van anderen te ontketenen. Dit betekent dat leiders een voorbeeld moeten zijn in openheid, integriteit en dienstbaarheid. De rol van leiderschap is om alle vier de eerdergenoemde pijlers (communicatie, visie, organisatie en uitvoering) te ondersteunen en mogelijk te maken.
Vragen ter reflectie:
Ben jij een inspirerende leider, en wordt dit ook zo gezien door anderen?
Creëer je een cultuur waarin mensen worden aangemoedigd om hun volledige potentieel te benutten?
Heb je het lef om jezelf kwetsbaar op te stellen en te experimenteren?
Conclusie: verandering ontstaat van binnenuit
In de publieke sector worden gedragsveranderingen vaak gezien als iets dat van bovenaf moet worden opgelegd. Dit is niet alleen ineffectief, maar ook onethisch. Gedrag kan niet worden gemanipuleerd; het verandert door middel van inzicht, samenwerking en het aanpassen van mechanismen binnen de organisatie. Veranderingen in gedrag ontstaan organisch wanneer de condities juist zijn. Jan Rotmans spreekt over transities die van binnenuit komen en voortkomen uit intrinsieke motivatie, en dit is exact wat mijn model beoogt.
Als we ons focussen op échte communicatie, een gedeelde visie, een eenvoudige en wendbare organisatie, praktische uitvoering en inspirerend leiderschap, wordt veranderen niet iets wat “gebeurt”, maar iets wat groeit van binnenuit. Organisaties zijn geen machines die simpelweg bijgesteld kunnen worden. Ze zijn levende organismen waarin mensen centraal staan, die ruimte nodig hebben om zich aan te passen en te ontwikkelen. Het gaat om het creëren van de juiste omgeving waarin mensen zelf de behoefte voelen om te veranderen, omdat ze de zin en het nut ervan inzien.
De toekomst van verandermanagement ligt in het loslaten van controle en het omarmen van samenwerking, openheid en continue aanpassing. Niet door het gedrag van mensen te sturen, maar door het systeem rondom hen zo in te richten dat verandering de natuurlijke uitkomst wordt.