Een frisse blik op verandermanagement: weg van de complexiteit / terug naar de eenvoud.
Leiding geven aan publieke organisaties en het in goede banen leiden van maatschappelijke transities is in mijn ogen meer kunst dan wetenschap. Hoewel er boekenkasten over zijn volgeschreven, is de werkelijkheid weerbarstig. Bijna dagelijks horen we over instanties die falen en projecten die mislukken. Wellicht werk je zelf bij een organisatie die aan bureaucratie dreigt ten onder te gaan. In de 30 jaar die ik werk, valt het mij op dat bepaalde fouten telkens opnieuw gemaakt worden.
Hoe het anders kan
In de loop van de tijd heb ik daarom een visie en werkmodel ontwikkeld waarmee ik poog de complexiteit van het leidinggeven aan organisaties en veranderingen terug te brengen naar de kern. Niet door te simplificeren, maar door te focussen op wat essentieel is. Het ideaal beeld dat ik daarbij voor ogen heb je dat we als in een flow bijna moeiteloos samenwerken, problemen oplossen en resultaten behalen (vergelijk het met de schijnbaar moeiteloze wendbaarheid van een vogelzwerm). Daarbij onderscheid ik vijf factoren die de basis vormen voor succesvolle veranderingen en transities. In onderstaande tekst ga ik dieper in op elk van deze factoren, ondersteund door inzichten uit de organisatiekunde, filosofie en kunst.
- Open communicatie: de kunst van echt contact
Communicatie vormt de basis van elke verandering. Soms wordt het gezien als een instrument dat pas in de laatste fase van verandering ingezet wordt, maar mijn ervaring leert dat communicatie fundamenteel is vanaf het allereerste begin. Zoals de Franse filosoof Maurice Merleau-Ponty betoogde, is ware communicatie niet slechts het overbrengen van informatie, maar het vinden van een gemeenschappelijke ervaring. Het gaat om het creëren van verbinding tussen mensen, zodat samenwerking mogelijk wordt.
In de wereld van de organisatiekunde sluit dit aan bij het werk van Karl Weick, die benadrukt dat organisaties geen vaste entiteiten zijn, maar voortdurend worden gecreëerd door interacties en communicatie. In zijn werk over sensemaking beschrijft Weick hoe mensen door communicatie betekenis geven aan hun omgeving. Dit is vooral van belang in veranderprocessen, waar onzekerheid en ambiguïteit vaak de overhand hebben. Door open en eerlijke communicatie kunnen we samen grip krijgen op die onzekerheid.
Ook kunstenaars kunnen ons hierin inspireren. Denk bijvoorbeeld aan de installaties van Olafur Eliasson, die de waarnemer uitnodigen om actief deel te nemen aan het kunstwerk. Net als in verandermanagement is de relatie tussen de ‘maker’ en de ‘gebruiker’ essentieel. Dit is wat ik bedoel met echte communicatie: het creëren van ruimte voor interactie, interpretatie, en samenwerking.
Vraag: Ben jij je bewust van alle betrokkenen en hun belangen? Heb jij oprecht contact zonder verborgen agenda? Spreken jullie een gemeenschappelijke taal en vanuit een gedeelde ervaring?
- Gezamenlijke visie: de weg naar toegevoegde waarde
Een gedeelde visie vormt het tweede fundament in mijn model. Zonder een helder beeld van waar we naartoe willen, is elke actie zinloos. Henri Mintzberg wijst erop dat strategievorming niet slechts een rationeel proces is, maar vaak organisch en emergent ontstaat. Dit sluit aan bij mijn ervaring: de visie van een organisatie ontstaat niet alleen in de directiekamer, maar is een dynamisch proces waar iedereen een rol in speelt.
Het belang van een visie wordt ook benadrukt door Simon Sinek, bekend van zijn concept van Start with Why. Volgens Sinek gaat het erom dat organisaties niet alleen moeten weten wat ze doen, maar vooral waarom ze dat doen. Dit ‘waarom’ creëert niet alleen richting, maar ook intrinsieke motivatie en energie. Een gezamenlijk doel geeft medewerkers een reden om elke dag weer hun best te doen.
Een klassiek hulpmiddel is de SWOT-analyse, maar tegenwoordig zien we ook steeds meer aandacht voor purpose-driven organisaties. Dit gaat verder dan alleen winst of marktpositie; het gaat om de maatschappelijke toegevoegde waarde. Organisaties die hun purpose helder hebben, kunnen veranderingen beter sturen en inspireren hun medewerkers om mee te bouwen aan iets groters.
Filosofen zoals Aristoteles inspireerden al met het idee van telos: het streven naar een hoger doel, iets dat voorbij de korte termijn ligt en gericht is op de vervulling van een groter plan. Dit kan een krachtig vertrekpunt zijn voor elke organisatie.
Vraag: Is er een duidelijke en gedeelde visie binnen de organisatie? Begrijpt iedereen niet alleen wat we doen, maar ook waarom we het doen?
- Wendbaar organiseren: eenvoud als sleutel tot effectiviteit
Veel verandertrajecten lopen vast op complexe organisatiestructuren. Te vaak wordt er vanuit gegaan dat meer specialisatie en controle leiden tot meer efficiëntie. In mijn ervaring leidt dit vaak tot het tegenovergestelde: bureaucratie, stroperigheid en een gebrek aan daadkracht. Henri Fayol beschreef al de noodzaak van eenvoudige, heldere structuren, maar in de praktijk zien we dat dit vaak vergeten wordt.
Henri Mintzberg heeft ons geleerd dat organisaties uit verschillende configuraties kunnen bestaan. Maar hoe je de organisatie ook vormgeeft, het is cruciaal dat de structuur simpel genoeg blijft om wendbaar te blijven.
Het idee van eenvoud in organiseren kan ook gevonden worden in kunst en design. Mies van der Rohe, de beroemde architect, geloofde in het principe “less is more.” Dit geldt ook voor organisaties. Te veel regels en structuren belemmeren creativiteit en innovatie. Het streven naar efficiency is de belangrijkste bedreiging voor het bereiken van effectiviteit en de menselijke maat.
Vraag: Hebben we een organisatie die simpel genoeg is om daadkrachtig te functioneren én flexibel te blijven? Staan de juiste (gemotiveerde en bekwame) mensen op de juiste plek?
- Slimme uitvoering: het creëren van dagelijkse flow en continu verbetering
De vierde stap is de uitvoering, die draait om het creëren van flow in het dagelijks werk. Hier komt de Agile-filosofie goed van pas, waarin flexibiliteit, experimenteren en continu verbeteren centraal staan. Zoals Taiichi Ohno, de grondlegger van het Toyota Production System, al zei: “We are learning all the time from failure.” De focus ligt niet op perfectie, maar op een voortdurende stroom van kleine verbeteringen.
Vergaderingen moeten minimaal zijn, en de aandacht moet liggen op actie en resultaat. Dit is waar de Lean-benadering van James Womack en Daniel Jones van toepassing is: het elimineren van verspilling en het continu leveren van waarde. Michael Porter benadrukt dat operational excellence een competitief voordeel kan opleveren, maar waarschuwt ook dat efficiëntie niet ten koste mag gaan van creativiteit en innovatie.
Kunstenaars zoals Jackson Pollock kunnen ons hierin inspireren. Zijn schilderijen lijken op het eerste gezicht chaotisch, maar ze zijn het resultaat van een proces van constante experimentatie en beweging. Net als in verandermanagement moet er ruimte zijn voor het onverwachte, voor het leren door te doen.
Vraag: Werken we soepel samen in een continue flow van actie en resultaat, zonder verspilling aan wat weinig waarde toevoegt maar wel met ruimte voor reflectie en experimenten?
- Inspirerend leiderschap: durven zijn wie je bent
De laatste factor en het fundament van mijn model is leiderschap. Goed leiderschap creëert positieve energie en geeft het goed voorbeeld. Creëert de ruimte voor goede communicatie, visie, organisatie en uitvoering. Maar wat is goed leiderschap?
Warren Bennis, een pionier in leiderschapsstudies, beschreef leiderschap als het vermogen om een visie te creëren en anderen te inspireren die visie te volgen. Maar belangrijker nog: leiderschap begint met zelfinzicht. Simon Sinek wijst erop dat leiders zichzelf moeten durven zijn en hun eigen waarden moeten begrijpen voordat ze anderen kunnen inspireren. Dit sluit aan bij de existentiële filosofie van Jean-Paul Sartre, die stelt dat vrijheid en verantwoordelijkheid hand in hand gaan. Je moet durven kiezen, en die keuzes ook durven dragen.
Maar leiderschap is ook dienstbaar. Robert Greenleaf, grondlegger van het servant leadership, beschrijft leiders als dienaars van hun mensen, die zich richten op de groei en het welzijn van de mensen om hen heen. Een goed leider zet zichzelf niet centraal, maar maakt ruimte voor anderen om te floreren.
In de kunstwereld is dit idee van leiderschap terug te zien in de rol van de dirigent in een orkest. De dirigent zelf maakt geen geluid, maar zorgt ervoor dat alle muzikanten samen een harmonieus geheel vormen. Dit is wat leiderschap in organisaties zou moeten zijn: het creëren van de juiste omstandigheden waarin mensen hun werk optimaal kunnen doen.
Vraag: Ben jij een inspirerende leider? Durf je jezelf te zijn en anderen de ruimte te geven om te groeien?
Conclusie: verandering ontstaat van binnenuit
In de publieke sector wordt gedragsverandering vaak gezien als iets dat van bovenaf moet worden opgelegd. Dit is niet alleen ineffectief, maar ook onethisch. Gedrag kan niet worden gemanipuleerd; het verandert door middel van gedragen inzicht, samenwerking en het aanpassen van mechanismen. Veranderingen in gedrag ontstaan organisch wanneer de condities juist zijn. Jan Rotmans spreekt over transities die van binnenuit komen en voortkomen uit intrinsieke motivatie, en dit is exact wat mijn model beoogt.
Als we ons focussen op échte communicatie, een gedeelde visie, een eenvoudige en wendbare organisatie, praktische uitvoering vanuit inspirerend leiderschap, wordt veranderen niet iets wat gestuurd wordt van bovenaf maar iets dat groeit van binnenuit. Organisaties zijn nl. geen machines die simpelweg bijgesteld kunnen worden. Het zijn levende organismen waarin mensen centraal staan, die ruimte nodig hebben om zich aan te passen en te ontwikkelen. Het gaat om het creëren van de juiste omgeving waarin mensen zelf de behoefte voelen om te veranderen, omdat ze de zin en het nut ervan inzien.
De toekomst van verandermanagement ligt in mijn visie bij het loslaten van controle en het omarmen van samenwerking, openheid en continue aanpassing. Mijn model is een uitnodiging om opnieuw na te denken over duurzame verandering.